- •Раздел 1 Методологические основы менеджмента и эволюционные преобразования в его развитии 15
- •Глава 1 Эволюционные преобразования в менеджменте 15
- •Глава 2 Методологические основы менеджмента 87
- •Раздел 2 Функции менеджмента 107
- •Глава 3 Создание организации и управление организационными процессами в рамках ее управленческой структуры и системы управления 107
- •Глава 4 Прогнозирование, планирование, управленческий учет 157
- •Глава 5 Управленческий учет 186
- •Глава 6 Контроль и управление по отклонениям 204
- •Глава 7 Управленческие полномочия и их реализация 211
- •Глава 8 Управленческие решения и их принятие в условиях неопределенности и риска 219
- •Глава 9 Мотивация и стимулы в управлении 255
- •Раздел III Роль человека – личности в коллективе и системе управления 277
- •Глава 10 Человек, как главный фактор организации 277
- •Глава 11 Личность и коллектив (группа) 295
- •Глава 12 Конфликты и стратегия их преодоления 323
- •Глава 13 Основы руководства, власти, лидерства и стили управления 339
- •Глава 14 Командный менеджмент предприятия 364
- •Глава 15 Качество и эффективность менеджмента предприятий 380
- •Предисловие
- •Раздел 1 Методологические основы менеджмента и эволюционные преобразования в его развитии Глава 1 Эволюционные преобразования в менеджменте
- •1.1 История развития теории и практики менеджмента
- •1.2 Современная система взглядов на менеджмент
- •1.3 Различие менеджмента в Америке, Европе, Японии и России
- •1.3.1 Особенности российского менеджмента
- •1.3.2 Характеристика американской модели менеджмента.
- •1.3.3 Особенности организации управления в американских и западноевропейских фирмах
- •1.3.4 Менеджмент в Японии
- •Принципы японского управления.
- •Поведение в организации
- •Система контроля
- •Управление трудовыми ресурсами
- •Система управления качеством
- •Профсоюзы в Японии
- •1.3.5 Менеджмент на пороге XXI века – различные аспекты образования
- •1.3.6 Теория управленческой революции
- •1.3.7 Основные направления развития менеджеров предприятий
- •1.3.8 Институт качества управления – среда взаимодействия российских менеджеров
- •Контрольные вопросы к главе 1 «Эволюционные преобразования в менеджменте»
- •Характеристика американской модели менеджмента.
- •Литература:
- •Глава 2 Методологические основы менеджмента
- •2.1 Методология менеджмента
- •2.2 Понятия и функции управления
- •2.3 Объекты управленческой деятельности
- •2.3.1 Метафункции
- •2.3.2 Объекты управления (подсистемы менеджмента)
- •2.4 Принципы управления
- •2.5 Методы управления
- •Контрольные вопросы к главе 2 «Методологические основы менеджмента»
- •Литература:
- •Раздел 2 Функции менеджмента Глава 3 Создание организации и управление организационными процессами в рамках ее управленческой структуры и системы управления
- •3.1 Образование организации
- •3.1.1 Признаки организации и организационные процессы
- •3.1.2 Законы организации
- •3.2 Организационно-правовые и экономические основы управления организацией
- •3.2.1 Образование юридического лица и его признаки
- •3.2.2 Организационно-правовая форма хозяйствования
- •3.2.3 Экономические основы управления и хозяйствования фирмы
- •3.3 Система управления организацией и ее структура
- •3.3.1 Система управления и понятие управленческой структуры
- •3.3.2 Принципы построения управленческих структур
- •3.3.3 Типология организаций по взаимодействию с внешней средой
- •3.3.4 Виды бюрократических структур управления организациями
- •3.3.5 Виды органических структур управления организациями
- •3.3.6 Типология организаций по взаимодействию с человеком
- •3.3.7 Тенденции эволюции организационных структур
- •3.3.8 Коммуникационные каналы и сети в структуре управления
- •Контрольные вопросы к главе 3 «Создание организации и управление организационными процессами в рамках ее управленческой структуры и системы управления»
- •Литература:
- •Глава 4 Прогнозирование, планирование, управленческий учет
- •4.1 Методы прогнозирования
- •4.2 Сущность, принципы и способы планирования и разработки планов
- •4.3 Стратегическое планирование
- •4.3.1 Миссия организации
- •4.3.2 Цели организации, оценка условий функционирования организации и определение ее производственно-коммерческого потенциала
- •4.3.3 Управление по целям
- •4.3.4 Бизнес-план как основа стратегического планирования
- •4.3.5 Способы привлечения капиталовложений в инвестиционные проекты
- •4.4 Текущее планирование
- •4.4.1 Формы текущего планирования
- •4.4.2 Оперативное планирование
- •Литература:
- •Глава 5 Управленческий учет
- •5.1 Сущность, основные понятия, цели управленческого учета
- •5.2 Задачи управленческого учета и классификация затрат
- •5.3 Поведение затрат при изменении уровня деловой активности и их распределение при расчете себестоимости продукции
- •5.4 Бюджетирование
- •5.5 Учет нормативных затрат и анализ отклонений
- •5.6 Ценовая политика
- •Контрольные вопросы к главе 5
- •Литература:
- •Глава 6 Контроль и управление по отклонениям
- •6.1 Сущность и задачи контроля
- •6.2 Виды управленческого контроля
- •6.3 Внешний и внутренний контроль
- •6.4 Управление по отклонениям
- •Контрольные вопросы к главе 6
- •Литература:
- •Глава 7 Управленческие полномочия и их реализация
- •7.1 Виды полномочий
- •7.2 Делегирование управленческих полномочий
- •Контрольные вопросы к главе 7 «Управленческие полномочия и их реализация»
- •Литература:
- •Глава 8 Управленческие решения и их принятие в условиях неопределенности и риска
- •8.1 Понятие управленческого решения
- •8.2 Классификация решений
- •Неформальные методы разработки управленческих решений:
- •8.3 Принципы обоснования решений
- •8.4 Технология и организация процесса принятия решений
- •8.5 Реализация решений
- •8.5.1 Организация и контроль исполнения решений
- •8.5.2 Оценка эффективности управленческих решений
- •8.6 Принятие решений в условиях неопределенности и риска
- •8.6.1 Понятие и классификация рисков
- •8.6.2 Обоснование рисков в процессе управления
- •8.6.3 Измерение величины риска (степени риска)
- •8.6.4 Методы оценки предпринимательского риска
- •8.6.5 Методы управления рисками
- •Контрольные вопросы к главе 8 «Управленческие решения и их принятие в условиях неопределенности и риска»
- •Литература:
- •Глава 9 Мотивация и стимулы в управлении
- •9.1 Генезис теории мотивации
- •9.2 Модель мотивации и мотивационные побуждения
- •9.3 Содержательные теории мотивации
- •9.3.1 Иерархия потребностей по а. Маслоу
- •9.3.2 Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда
- •9.3.3 Двухфакторная мотивация Герцберга
- •9.3.5 Сравнение моделей а. Маслоу, ф. Герцберга и к. Альдерфера
- •9.4 Процессуальные теории мотивации
- •9.4.1 Теория ожиданий в. Врума
- •9.4.2 Теория справедливости
- •9.4.3 Теория мотивации л. Портера – э. Лоулера
- •9.4.4 Современные российские мотивационные разработки
- •9.5 Экономические и неэкономические способы мотивации человека
- •9.5.1 Экономические способы мотивации
- •9.5.2 Неэкономические способы мотивации
- •9.6 Мотивационная система персонала
- •Литература:
- •Раздел III Роль человека – личности в коллективе и системе управления Глава 10 Человек, как главный фактор организации
- •10.1 Человек в организации
- •10.2 Характеристика личности и социальные основы ее поведения
- •10.3 Трудовой потенциал как социально-экономическая система
- •10.3.1 Основные компоненты трудового потенциала
- •10.3.2 Риск управления трудовым потенциалом
- •10.3.3 Системная модель управления трудовым потенциалом
- •Контрольные вопросы по главе 10 «Человек, как главный фактор организации»
- •Литература:
- •Глава 11 Личность и коллектив (группа)
- •11.1 Характеристика коллектива
- •11.2 Формирование коллектива и отношений внутри него
- •11.3 Программа создания коллектива
- •1. Притирка.
- •2. «Дворцовый» переворот.
- •3. Результативность.
- •4. Эффективность.
- •5. Мастерство.
- •6. Старение.
- •7. Смерть.
- •11.4 Ограничения эффективной работы коллектива
- •1. Несоответствие руководителя и коллектива.
- •2. Неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники.
- •3. Плохой социально-психологический климат.
- •4. Нечеткость цели и критериев работы.
- •5. Низкая результативность работы коллектива.
- •11.5 Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами
- •11.6 Организационные культуры как объект управленческой деятельности
- •Контрольные вопросы к главе 11
- •Литература:
- •Глава 12 Конфликты и стратегия их преодоления
- •12.1 Определение конфликта
- •12.2 Позитивные функции конфликта
- •12.3 Классификации конфликтов
- •Примеры однокритериальных классификаций
- •Двукритериальная классификация
- •12.4 Причины конфликтов и их компоненты
- •12.5 Стадии конфликта
- •12.6 Процесс управления конфликтом
- •12.7 Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов
- •12.8 Типичные ошибки при разрешении конфликтов
- •Контрольные вопросы к главе 12
- •Литература:
- •Глава 13 Основы руководства, власти, лидерства и стили управления
- •13.1 Руководитель и его функции
- •13.2 Власть и способы ее реализации
- •13.3 Основы и концепции лидерства
- •Теория личностных качеств
- •Ситуационный подход
- •13.4 Влияние лидера на психологический климат предприятия
- •1. Позиция сверхфункционирования.
- •2. Позиция преследования.
- •3. Позиция обратной связи.
- •13.5 Стиль управления
- •13.6 Деловое общение
- •Контрольные вопросы к главе 13
- •Литература:
- •Глава 14 Командный менеджмент предприятия
- •14.1 Командообразование как условие формирования самообучающихся компаний
- •14.2 Руководители 5 уровня
- •14.3 Мотивация сотрудников в консолидированной команде
- •Контрольные вопросы к главе 14
- •Литература:
- •Глава 15 Качество и эффективность менеджмента предприятий
- •15.1 Формирование и развитие системного подхода к оценке качества и эффективности менеджмента предприятий
- •15.2 Системный подход к оценке операционной эффективности управления предприятием
- •Контрольные вопросы к главе 15
- •Литература:
7.2 Делегирование управленческих полномочий
Чаще всего делегирование или распределение управленческих полномочий строится на основе единоначалия, т.е. передачи полномочий из рук в руки только непосредственного руководителя, взятой из истории средних веков (вассал моего вассала - не мой вассал).
Эти принципы были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым и получили широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".
Делегирование полномочий реализуется не только на официальной, но и большей частью полуофициальной и даже неофициальной основе и предполагает наличие взаимного доверия между руководителем и подчиненными. Общий подход в делегировании полномочий состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких ступенях управления, где на практике реализуются принимаемые решения.
Чаще всего полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а теми уже по согласованию с руководителем – дальше. Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности и приобрести новые, поднять свой престиж для дальнейшего продвижения по служебной лестнице и просто получить удовлетворение от работы.
Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Некоторые руководители не верят в способности подчиненных, боятся нести ответственность за их возможные неудачи, или просто не хотят расставаться с любимым делом. Некоторые руководители боятся подчиненных, а поэтому не рискуют передавать им часть своих полномочий.
Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от дополнительных полномочий по таким причинам, как нежелание самостоятельно работать, некомпетентность, отсутствие веры в себя и страх ответственности, перегрузка и др. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.
Д елегирование полномочий происходит сверху вниз, и это является основой формирования структуры управления. На рис. 7.1. показан фрагмент структуры управления, согласно которой первое лицо (1) делегирует часть своих полномочий субъектам управления, расположенным ниже (2,а и 2,б), оставляя за собой роль координатора их работы (координация по вертикали), а также выполнение других обязанностей в соответствии с персональными полномочиями. Между этими двумя субъектами управления нет формализованной структурной связи, однако в рамках решаемых задач их полномочия могут пересекаться, и это поле пересечений дает им право на неформальную координацию (на рисунке пунктирные линии) своих действий на горизонтальном уровне (координация по горизонтали). Далее субъекты управления (2,а, 2,б) передают часть своих полномочий ниже (3,а, 3,б), и принципы управления повторяются.
Рис. 7.1 – Фрагмент структуры управления
Полномочия «первых лиц» управления дают им право для координации работы всех нижестоящих подразделений путем проведения соответствующих совещаний. Так в совокупности решаются вопросы, связанные с распределением полномочий между субъектами управления и координацией их работы в структуре управления организации.
Масштабы полномочий, концентрируемые на том или ином уровне, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий оказывает влияние уровень производства.
Масштаб полномочий обратно пропорционален развитости системы коммуникаций и прямо пропорционален квалификации, образованию и опыту руководителей и исполнителей, важности решаемых проблем и морально-психологическому климату в организации.
При распределении полномочий необходимо руководствоваться следующим:
полномочия должны отдаваться исполнителю только одним руководителем;
полномочия должны быть достаточными для достижения поставленной цели;
полномочия должны быть четкими и увязаны с полномочиями тех, с кем придется сотрудничать;
в рамках полномочий исполнители самостоятельно решают проблемы, несут ответственность за свою деятельность и результаты.
Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних – децентрализация.
Термин «децентрализация» имеет три основных значения:
вертикальная децентрализация – рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;
горизонтальная децентрализация – влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;
физическое рассредоточение различных служб организации.
К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие:
большие размеры предприятия;
территориальная рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.
Основными факторами, препятствующими децентрализации, являются:
единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности;
отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия;
неблагоприятная конъюнктура.
Централизация и децентрализация могут развиваться как вглубь, так и вширь. В первом случае на управленца падает более детальная и более обстоятельная проработка, во втором - возрастает число подконтрольных проблем. Степень централизации определяется размерами фирмы. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникают преимущества горизонтальных связей, т.е. трансформация вертикальной управленческой пирамиды в плоские структуры. В этом направлении развиваются сегодня крупные транснациональные компании.
Еще один подход к децентрализации заключается в делегировании полномочий целому подразделению, с одновременным предоставлением ему финансовой ответственности и частичной самостоятельности, вплоть до выделения его как юридического лица. Такие структурные изменения, с формированием так называемых центров финансовой ответственности (ЦФО), значительно повышают эффективность работы, но могут сопровождаются размыванием целей и частичной потерей суверенитета организации. При этом, чем большие полномочия предоставляются подразделению, тем больше организация теряет суверенитет по отношению к этому подразделению. В этих структурных преобразованиях возможен отрыв подразделения от организации и образование нового юридического лица. «Происходящее можно сравнить с эффектом удержания птички в руке. Чем меньше сжимают птичку в руке, тем легче ей дышать, но, разжимая руку, возникает опасность того, что птичка улетит, т.е. оторвется от материка».
Излишняя децентрализация управления особенно внутри одного предприятия приводит к игнорированию интересов отдельных подразделений и организации в целом. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения предприятия, то на каком-то этапе по закону самосохранения она сменяется обратным процессом - централизацией. Однако излишняя централизация ведет к потере информированности. Таким образом, выбор оптимума представляет собой "маятниковые колебания", придающие системе управления устойчивость (рис. 7.2).
Р ис. 7.2 – Концентрация полномочий
Как отмечалось выше, вопросы координации неразрывно связаны с полномочиями субъектов управления. Реализация же полномочий протекает путем принятия решений.