1. Позиция сверхфункционирования.

Руководитель, находящийся в этой позиции, стремится давать советы своим подчиненным, пытаясь реализовать таким образом свое чувство ответственности и беспокойство за окружающих. При этом он говорит больше, чем слушает. Делает за других то, что они могли бы сделать сами. Ставит другим цели, которые они сами себе не ставят. Такая позиция руководства приводит лидера к накоплению эмоциональной усталости, возникновению стрессовых факторов. Сотрудники при таком стиле руководства начинают приспосабливаться к действительности, устраняться от принятия решений, проявляют пассивность, покорность и скрытый саботаж.

2. Позиция преследования.

Руководитель, находящийся в этой позиции, излишне погружен в дела других. Он начинает указывать другим не только, что им следует делать, но и как им следует думать, чувствовать и действовать. Он постоянно пытается спасать своих подчиненных, чувствуя при этом свою незаменимость и значимость. Находясь в этой позиции, руководитель часто меняет эмоциональную окраску своего поведения – от услужливого до контролирующего и обвиняющего. Подчиненные при таком руководстве полностью отказываются от своего стиля поведения и своего мнения в присутствии руководителя. На предприятии царит напряженная, нервная обстановка, так как предугадать эмоции и действия руководителя подчиненные практически не могут.

3. Позиция обратной связи.

Находясь в этой позиции, руководитель в основном занят тем, что защищает, объясняет и оправдывает свое поведение. Для него важно не его собственное мнение, а мнение других о его собственном мнении. Поэтому происходит процесс подкрепления поведения тех, кто положительно оценивает любые действия руководителя, и устранение тех сотрудников, которые оценивают действия руководителя негативно и не понимают их. Такой стиль руководства вызывает на предприятии состояние беспокойства. Сотрудники выбирают позицию молчания и уходят от обсуждения состояния дел на предприятии. Руководитель при этом больше занят подкреплением собственной значимости, чем достижениями целей предприятия.

Таким образом, основными показателями работы любого предприятия является позиция руководства, результативность, психологический климат. Изменение одного из этих параметров влечет за собой изменение всех остальных в ту или иную сторону. Большую роль в формировании психологического климата на предприятии играет позиция руководителя, поскольку именно от нее зависит формирование здорового или нездорового психологического климата. В свою очередь, психологический климат формирует у подчиненных ряд качеств, способствующих или противодействующих результативности работы коллектива, подразделения, предприятия в целом.

13.5 Стиль управления

Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров. Стиль управления – это своеобразный метод воздействия на подчиненных, с целью получения необходимого результата. Условно, различные стили управления можно подразделить на одномерные и многомерные.

Одномерные стили управления обусловлены каким-то одним фактором управления и среди них выделяются следующие стили: авторитарный (автократический), демократический, либеральный.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его "эксплуататорской" и "благожелательной" форме является известная "Теория X" Дугласа Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально.

Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первой, руководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй - полностью.

Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными, т.е. эти методы по стилю являются пассивными. В либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других. В таблице 13.1 приведены характеристики одномерных стилей руководства, предложенные отечественным специалистом в области управления Э. Страбинским.

Таблица 13.1 – Характеристики одномерных стилей руководства

Свойства	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание

Продолжение таблицы 13.1

Свойства	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других и поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой - хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая "управленческая решетка" Р.Блейка и М.Муттона, приведенная на рис. 13.1.

Она представляет собой матрицу, состоящую из 81-го поля. Накладывая поле, образованное пересечением соответствующих баллов в двумерной ориентации руководителя, можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых он придерживается, осуществляя руководство. Например, пересечение в поле 1.9 говорит о том, что руководитель создает команду единомышленников и минимум внимания уделяет организационно-техническим проблемам. И наоборот, руководитель, позиции которого оцениваются баллами 9.1, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало о бращая внимание на отдельных людей и коллектив в целом.

Рис. 13.1 – Сочетание подходов в двумерном стиле управления

(решетка управления Блейка-Муттона)

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к замещению.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из ситуации, помещать его в те условия, где он наилучшим способом может себя проявить.

Другую модель предложили Т.Митчел и Р.Хоус. Согласно этой модели исполнители будут стремиться работать лучше, если получат от этого в будущем личную выгоду, и поэтому основная задача руководителя – убедить в этом исполнителей.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

И нтересную модель стилей руководства разработали американские ученые В.Вурм и Ф.Йеттон (рис. 13.2). По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы существуют пять стилей управления.

Рис. 13.2 – Многомерная модель стилей руководства по Вурму-Йеттону

А – руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б – руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В – руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение.

Г – руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д – руководитель работает совместно с группой, которая вырабатывает коллективное решение.

В последнее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. В основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель направляет усилия на их изменение.