11.6 Организационные культуры как объект управленческой деятельности
Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Организационная культура — это система ценностей и норм поведения, разделяемых всеми членами организации, имеющая целью ее эффективное функционирование.
Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.
Организационная культура является основой жизненного потенциала организации, т.е. то ради чего люди стали членами организации и как строятся между ними отношения; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо и многое другое, что относится к ценностям и нормам. Организационная культура не проявляется на поверхности, ее невозможно «потрогать руками» и эта скрытая гармония как говорил Гераклит лучше явной. Организационную культуру можно охарактеризовать душой организации, носителями которой являются люди. Организационная культура становится атрибутом организации и как бы стоит над ее членами, оказывая на их поведение активное воздействие, в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Существует множество мнений о том, какие же атрибуты в организационной культуре следует выделить как основополагающие.
С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в организации: личная инициатива, степень риска, направленность действий, согласованность действий, управленческая поддержка, контроль, идентичность, система вознаграждений, конфликтность, модели взаимодействия.
Все элементы организационной культуры можно разделить на объективные и субъективные.
К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарную марку, знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. В этой связи интересным представляется подход к данному вопросу в Японии. Там со студенческих лет в вузах обучают умению одеваться и вести беседы. Молодые менеджеры проходят курсы вежливости. Внешний вид среднестатистического менеджера – улыбающийся человек в однобортном костюме, галстуке постельных тонов с кожаной папкой для документов.
К субъективным элементам организационной культуры относятся ряд элементов «духовной символики»: герои организации, мифы, истории об организации, и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.
Обряд — это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу (например, при приеме на работу новых и уходе на пенсию старых сотрудников).
Ритуал – это совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов.
Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Причем наиболее распространены такие типы легенд, как «босс тоже человек», «простой сотрудник становится членом высшего руководства», «увольнение», «реакция шефа на ошибки», «последствия катастрофы», которые информируют, снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Так в компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице - супервайзере, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления – Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудникам, имеющим доступ на вход в охраняемую зону, необходимо иметь опознавательный значок и документы, удостоверяющие личность. Однажды Ватсон и его свита попытались пройти на охраняемую территорию без дающих на то права значков. Девушка - супервайзер не пропустила их, прекрасно зная, каким уважением и авторитетом пользуется Т.Ватсон. После этого случая сотрудники с трепетом ждали, как отреагирует на подобный поступок член правления, последует за этим какое-либо наказание. Но Ватсон, комментируя данную историю, сказал: «независимо от того, какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь, необходимо соблюдать установленные правила и порядки…».
Еще одной легендой можно считать случай, который произошел с одним из служащих компании IBM. Один молодой руководитель допустил несколько серьезных просчетов, которые обошлись компании в несколько млн. дол. Когда молодого человека вызвали к Томасу Уотсону-младшему, он был уверен в том, что тот хочет уволить его. «Я полагаю, вы хотите уволить меня за совершенные мною ошибки», - сказал он, входя в кабинет руководителя компании. Уотсон покачал головой и заметил: «Ну что вы, молодой человек, мы всего лишь потратили несколько млн. долл. на ваше обучение».
Обычай – это форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.
Субъективным элементом организационной культуры являются также лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы, например «Догнать и перегнать!». В Японии существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъемлемой и реальной частью трудового поведения, японской деловой культуры, культуры предпринимательства, средством развития и постоянным руководством к действию. Вот эти принципы: «каждый день что-то новое или какой-то новый подход», «если работать так же, как вчера, то это равносильно застою», «принцип положительной оценки выявленных недостатков», «если существует много проблем, то это положительный фактор» (поскольку проблема – это то, чем надо заниматься для улучшения дел. Сравните с американской пословицей: «Отсутствие новостей – хорошие новости»).
Функции и свойства организационной культуры
Основными функциями (основные задачи) организационной культуры являются:
охранная – препятствует проникновению в организацию чуждых взглядов, ценностей, норм;
интегрирующая – объединяет действия всех членов организации;
регулирующая – обеспечивает поддержание правил и норм поведения;
адаптивная – облегчает вхождение в организаций новичков;
ориентирующая – направляет действия членов организации в необходимое русло;
мотивирующая – побуждает людей активно участвовать в делах организации;
формирующая имидж – создает благоприятный образ организации в глазах окружающих.
стабилизирующая и преемственная – создает у сотрудника чувство безопасности;
Организационная культура обладает следующими свойствами:
Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
Классификация организационных культур
Культуру организации можно классифицировать по множеству признаков. Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:
1) Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.
2) Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правили процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
3) Клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней Источником власти здесь служат традиции.
Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации:
•культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры;
•культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти — сила положения;
•культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации. Результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе, поэтому культура организации наилучшим образом подходит для тех организаций, которые гибко реагируют на изменения на рынке, во внешнем окружении;
•культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.
Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:
бюрократическая культура основывается на регулировании всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов;
опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации;
праксиологическая (греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам.
Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Огромное значение для организационной культуры имеет стиль руководства, который выбирает лидер (менеджер) организации. По Р. Акоффу в зависимости от стиля управления и степени привлечения работников к установлению целей и выбору средств для их достижения формируются различные типы организационных культур (рис. 11.1).
Т
иповые
примеры:
1 – Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой;
2 – Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения);
3 – Кооперативы, творческие союзы, клубы;
4 – Группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды».
Рис. 11.1 – Типы культур, как отношение власти к привлечению работников при выборе цели и средств ее достижения
При автократическом подходе формируется корпоративный тип культуры, демократическом - предпринимательский, автономном - «партизанский», при подходе типа «доктор - пациент» - консультативный. Корпоративный тип культуры свойственен традиционно управляемым корпорациям с централизованной структурой; предпринимательский - организациям управляемым по целям или результатам; «партизанский» - кооперативам, творческим союзам, клубам; консультативный - организациям социальной сферы.
Таблица 11.2 – Сравнение корпоративной и предпринимательской культур
Корпоративная культура |
Организационные переменные |
Предпринимательская культура |
Извне |
Система контроля |
Изнутри |
Собственник процесса |
Отношения собственности |
Собственник имущества |
Ждет момента |
Отношение к возможностям |
Ведет поиск |
Продолжение таблицы 11.2
Корпоративная культура |
Организационные переменные |
Предпринимательская культура |
Рационально логические |
Преимущественное решение проблем |
Интуитивное |
Централизация |
Делегирование полномочий |
Децентрализация |
Иерархическая |
Организационная структура |
Сетевая |
«Взрослый» - «ребенок» |
Отношения субординации |
«Взрослый» - «ребенок» |
На организацию |
Организационный фокус |
На человека |
Снижение стоимости |
Производственная стратегия |
Дифференциация производства |
Производительность |
Главные цели |
Эффективность |
Системный |
Подход к управлению |
Ситуационный |
Интеграции |
Работа проектируется с позиций |
Автономии |
По правилам |
Выполнение работы |
Творческое |
Модификация |
Проводимые изменения |
Радикальные |
Делать дело правильно |
Основополагающий курс действий |
Делать правильное дело |
Так, например, Г.Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, призирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками» На фирме «Ford Motors» только один человек принимал решения – он сам. Форд расценивал предложение А.П.Слоуна о реорганизации «Ford Motors» следующим образом: «…картинка с известной клюквой посередине…Человек вынужден склоняться взад и вперед и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомодными идеями Слоуна для фирмы «General Motors». Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль. Стоил автомобиль 290 дол. Ставка рабочего – 5 долларов в неделю. В 1921г. «Ford Motors» контролировал 56% рынка легких автомобилей США. Фирма «General Motors» располагала всего 13% рынка.
Но благодаря управленческим качествам А.П. Слоуна, который предоставил возможность рабочим «General Motors» творчески относится к решению поставленных перед ними задач и уделял большое внимание развитию человеческих ресурсов, к 1927 г. «General Motors» захватила 43,5% автомобильного рынка, оставив «Ford Motors» менее 10%.
В одной организации под крышей одной общей культуры могут быть несколько локальных культур - субкультур, вписывающихся в ключевые ценности доминирующей культуры организации и отдельные - не конфликтующие ценности выработанные отдельными подразделениями для себя. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках. Так же может существовать так называемая контркультура, которая отвергает то, чего хочет достигнуть организация:
прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;
оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Некоторые из контркультур могут быть весьма сильными. Они свидетельствуют о кризисе в организации.
Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение.
Аспекты организационной культуры формируются с усваивания подчиненными принятых на предприятии ценностных ориентиров выполнения своих служебных обязанностей. Менеджеры должны специально встраивать важные культурные сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным в работе.
Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер поддерживает на своем участке работы определенные аспекты принятой организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения и поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.
Следует заметить, что изменения могут происходить по сценарию, когда изменение в поведении приводит к изменению культуры и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически.
По В. Сате возможны три сочетания.
В первом варианте изменение в культуре происходит без изменения в поведении. В этом случае сотрудники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить поведение. Например, некоторые верят, что курить вредно, но не могут отказаться от этой порочной культуры.
Во втором варианте происходит изменение поведения без изменения культуры. Например, люди «старой закалки» добросовестно работают в новых условиях, однако не меняя при этом своего мировоззрения.
В третьем варианте изменения происходят и в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что сотрудники по-настоящему и искренне верят то, как они меняют свой стиль работы. Постоянство возникает в данном случае в связи с тем, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Может случиться такая ситуация, когда поведение сотрудников меняется раньше, чем изменения в организационной культуре. В подобной ситуации менеджерам рекомендуется «ловить момент».
При введении изменений в организационной культуре менеджеры могут встретиться с сопротивлением отдельных сотрудников, особенно, если изменения затрагивают глубинные содержание организационной культуры. В этом случае необходимо воздействовать на поведение сотрудников. Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. И здесь могут возникать следующие ситуации:
игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии;
система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
стратегия подстраивается под существующую культуру.
Организационная культура безусловно зависит и от менталитета нации, поэтому менеджеру необходимо знать национальную культуру его сотрудников, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации, а также использовать все лучшее из разных национальных культур в рамках одной организации в целях повышения эффективности (синергия культур).