3. Плохой социально-психологический климат.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Коллективный подход развивает и поощряет стремление быть личностью. Преданность сотрудников руководителю – один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности – это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и они легче достигают совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого.

Руководителю принадлежит важная функция в поддержании хорошего климата. Для этого ему нужно выслушивать обе конфликтные стороны и не поодиночке, не тратить время на собирание сплетен и наговоров, стремиться к тому, чтобы конфликтующие стороны достигли согласия и продолжили совместную работу, а в случае невозможности мирного ухода – уволить «сцепившихся» сотрудников, чтобы другим было неповадно. Вот некоторые советы по улучшению климата: найдите общие цели; добивайтесь личного взаимопонимания; изыщите возможности для регулярного совместного решения проблем; создайте климат доверия между коллективами.

4. Нечеткость цели и критериев работы.

Способная и зрелая команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты.

Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но это существенная предпосылка успешной коллективной работы. Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных.

Процедура целевого планирования в коллективе базируется на следующих правилах:

• стратегические цели не должны часто меняться, т.к. люди по своей природе консервативны; тактические цели обсуждаются и разделяются всеми заинтересованными сотрудниками;

• области ответственности определяются при участии каждого и всех; во главу угла ставятся конечные результаты, а не планы действий;

• тактические цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуемый результат, способы оценки и периодичность контроля;

• изменение внешних обстоятельств может вносить коррективы в поставленные цели;

• критерии работы должны по возможности быть конкретными, с привязкой к срокам, и поддаваться измерению; личные цели должны группироваться в коллективные по принципу «матрешки».

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть бесконечное множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который смотрит вперед, предвидит трудности, использует возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта, в конечном счете, добьется успеха. Если дела пошли плохо и причина в критериях работы, руководитель обязан заняться целевым планированием.