15.2 Системный подход к оценке операционной эффективности управления предприятием

Вопрос эффективности управления предприятием до недавнего времени чаще всего возникал в связи с кризисным положением компаний. В последнее время этот вопрос все чаще оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. Когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, "подгоняя" под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния/поглощения. Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объединяемых компаний, могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки.

Другой распространенный случай оценки эффективности управления предприятием – принятие решений о прямых инвестициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинансировать какой-либо проект, проводят т.н. проверку "должной добросовестности" (due diligence) компании-реципиента, а, поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования.

И, наконец, случай достаточно экзотический для России, но довольно распространенный на Западе – оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по реинженирингу или внедрению корпоративной информационной системы.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления предприятием не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффективности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управления фирмой включает в себя оценку деятельности фирмы с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности фирмы.

Таким образом, исторически сложилось, что основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой производительности труда, объемом выпускаемой продукции, качеством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно-материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы).

Прежде чем перейти к описанию эффективности управления в рамках процесса оценки эффективности управления предприятием, внесем ясность о какой именно эффективности идет речь.

В англоязычной литературе понятие эффективности управления выражается двумя ключевыми терминами:

• managerial effectiveness - т.н. "системная" эффективность;

• management efficiency - т.н. "операционная" эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Т.е. эффективность управления выражается и оценивается как отдача от осуществления управленческого решения, измеряемая в стоимостных показателях.

Знание характера управленческого труда служит основой для установления критериев и системы показателей оценки эффективности функционирования кадров управления. Последние, как и производственные рабочие, оказывают существенное влияние на характер производства, его конечные результаты, а, следовательно, и на эффективность развития. Однако в отличие от рабочих их влияние осуществляется опосредованно. Являясь носителями организационных свойств производственной системы, кадры управления через выполняемые ими функции структурируют массу работающих, превращают однородную толпу в целенаправленную и управляемую производственную систему. Количество и качество специалистов последней определяют ее способность к организованному развитию и совершенствованию, следованию целям систем высшего порядка, т.е. к повышению эффективности производства. Напротив, недостатки в качестве и количестве кадров управления ведут к деградации системы, разрушению сложившегося разделения и кооперации труда и в итоге – к снижению эффективности производства.

Таким образом, управленческий труд, несмотря на непризнание рядом экономистов его производственного характера, является и будет оставаться производительным трудом. Оказывая влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятий, управленческий труд, как и весь совокупный труд, характеризуется с количественной стороны величиной его затрат и результативностью. Следовательно, сопоставление затрат на управленческий труд в процессе управления с конечными результатами производственно-хозяйственной деятельности позволяет определить эффективность труда кадров управления и, тем самым, эффективность управляющей подсистемы и всей системы управления в целом.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования по отношению к поставленным целям. Следовательно, под эффективностью функционирования аппарата управления необходимо понимать соотношение между результатами его деятельности, направленной на достижение разнообразных целей объекта управления и затратами ресурсов, связанных с осуществлением этой деятельности. При этом критерием эффективности функционирования аппарата управления следует считать степень достижения поставленной конкретной цели, которая может выражаться либо через производство максимума потребительской стоимости при установленных затратах ресурсов на управление, либо через производство заданной ее величины при минимальных затратах ресурсов на управление.

Учитывая двойственный характер труда кадров управления, выражающийся, с одной стороны, в виде деятельности совокупного рабочего организации, для которого предмет, средства и результаты труда будут лежать в сфере материального производства, а с другой – в виде индивидуального процесса труда, нацеленного на получение и преобразование различных видов информации, подготовку и принятие управленческих решений, оценку эффективности функционирования управляющей подсистемы в целом следует осуществлять дифференцированно, используя при этом соответствующие показатели и методы расчета. Для этого могут быть использованы два показателя: локальный, характеризующий качество выполняемых кадрами управления своих функций, т.е. надежность их деятельности (показатель надежности G^У_СП), и глобальный (обобщающий), характеризующий эффективность системы управления, т.е. результат производства, отнесенный к ресурсам, которые обеспечивают его создание посредством функционирования управляющей подсистемы, - показатель ресурсоотдачи Э^У.

Согласно сущности указанных показателей их расчет может быть представлен в виде формул 15.1, 15.2 [3]:

(15.1),

где G^У_СП – надежность специалиста в структурном подразделении аппарата управления; - показатель, характеризующий влияние факторов, мешающих специалистам принимать удовлетворительные управленческие решения; k – показатель, отражающий интенсивность управленческого труда в условиях рассматриваемой системы управления; t – время от получения задания на разработку управленческого решения до принятия и передачи его исполнителю (специалисту); е – основание натурального логарифма.

(15.2),

где Ц^У_(АП) – общий результат управления, выраженный в виде суммы стоимости управленческих функций, выполняемых кадрами аппарата управления, в базисном периоде, руб.; S^У_(АП) – снижение себестоимости реализации управленческих функций (задач, решений) в анализируемом периоде по сравнению с базисным (при сопоставимости вариантов по объемам производства или оказания услуг) в аппарате управления, руб.; З_об(АП), З_ОП(АП), З_КУ(АП) – затраты на воспроизводство управленческих ресурсов аппарата управления соответственно оборотных фондов (материалы, дискеты и т.п.), основных производственных фондов (вычислительная техника и т.д.) и кадров управления, руб.; k₁ – уровень кооперирования (доля покупных изделий и материалов в себестоимости управления); k₂ – уровень технической оснащенности управления (отношение суммы амортизационных отчислений к фонду заработной платы кадров управления).

На практике данные показатели рассчитать с помощью приведенных формул очень трудно из-за отсутствия на предприятиях на сегодняшний день объективной для этого информации и, в частности, для определения общего результата управления, выраженного через стоимость его функций – т.е. суммарный управленческий вклад и затраты на обеспечение эффективности управления.

На российских предприятиях сформировались следующие предпосылки развития подхода к оценке операционной эффективности управления на основе суммарного управленческого вклада:

• рост влияния человеческого фактора в управлении. Чем сложнее структура управляемого объекта или, наоборот, чем централизованней управление в фирме, тем более значимо становится влияние субъективного подхода руководства на принятие решений;

• быстрое изменение факторов внешней среды: законодательные и нормативные акты. Используемые в оценках коэффициенты в некоторых случаях оказывались устаревшими, не отражающими действительного состояния фирмы;

• ускорение научно-технического прогресса: техники и технологии. Жизненный цикл товара сократился настолько, что применение одних и тех же методов оценки управления оказывалось искажающим фактором (например, при возникновении Интернет - компаний).

Данный подход к оценке эффективности позволяет определить эффективность управления по каждому управляющему посредством сравнения запланированных и фактических “входов” и ”выходов” в виде достижения им премиеобразующих показателей.

Подход основывается на следующих принципах:

• принцип конечной цели: абсолютный приоритет конечной цели;

• принцип единства: совместное рассмотрение объекта как целого и как совокупности элементов;

• принцип связности: рассмотрение любого подразделения совместно с его окружением;

• принцип развития: учет изменяемости объекта, его способности к развитию, расширению, замене частей, накапливанию информации;

• принцип неопределенности: учет неопределенностей и случайностей в системе.

Данный подход позволяет исследовать как управление в целом, так и принятие отдельных решений. Анализ эффективности этим методом вызван необходимостью интенсификации использования менеджериальных ресурсов.

Подобный расчет эффективности полностью согласуется с требованиями стандарта ИСО серии 9001:2000, которые рекомендуют применять финансовые методы оценки качества, в нашем случае качества управления. Как записано в подразделе 6.1 стандарта ANSI/ASQC Q9004-1-1994 «… важно, чтобы эффективность системы качества оценивалась с использованием финансовых показателей. Влияние эффективной системы качества на прибыли или финансовые потери организации может быть весьма значительным, особенно за счет совершенствования работы, сокращения убытков от ошибок и внесения своего вклада в повышение уровня удовлетворенности потребителей.… Благодаря ведению отчетности о мероприятиях, предусмотренных системой качества, и их эффективности в финансовых терминах руководство компании получает информацию от всех подразделений на общепринятом в бизнесе языке».

Что же касается оценки системной эффективности управления, то для полной оценки эффективности управляющей подсистемы и системы управления в целом возможно применение следующих показателей (формулы 15.3 – 15.14 [3]):

1) Показатель производственных связей (П_СВ) – характеризует связи как внешние, так и внутренние.

(15.3),

где K_oi – внутренние связи; К_внy – внешние связи.

2) Уровень централизации функций управления (П_ц) – характеризует загрузку аппарата управления. Этот показатель может также определяться отношением трудоемкости функции, выполняемой в центральном аппарате, к общей трудоемкости по этой функции во всех подчиненных организациях. Величина, обратная П_ц, характеризует уровень децентрализации.

(15.4),

где Lia_i – количество работников центрального аппарата, занятых на выполнении i-й функции; I_i – то же, занятых в аппарате подчиненных организаций.

3) Показатель неопределенности деятельности (П_нд) - характеризует степень значения для исполнителя конечных целей работы и своих задач по достижению этих целей.

(15.5),

где F_пр – количество нерегулируемых функций; F_общ – общее количество функций, выполняемых подразделением.

4) Показатель множественности подчинения (П_м) – характеризует степень загрузки аппарата управления по подготовке информации.

(15.6),

где N_n – количество организаций, не имеющих двойного или тройного подчинения; N_общ – общее количество организаций.

5) Показатель насыщенности аппарата управления оргтехникой (П^н_ор.т.) – характеризует полноту охвата выполнения функций управления в результате механизации и автоматизации.

(15.7),

где N_ор.т. – количество организаций, обеспеченных средствами оргтехники в соответствии с нормами; N_общ. – общее количество организаций.

6) Показатель дублирования данных (П_д) – характеризует подготовку одинаковых данных в разных подразделениях и запрос одинаковой информации из разных подразделений вышестоящими организациями.

(15.8),

где В_р – объем однотипной информации (количество показателей, подготавливаемых в различных подразделениях); В_н – объем однотипной информации, запрашиваемой из разных подразделений; В_общ – общий объем информации.

7) Уровень оперативности прохождения информации (П_о) – характеризует оперативность работы аппарата управления. Отношение S_п/S_р>1 – потери скорости прямой связи (требуется улучшение системы планирования и принятия решений); S_п/S_р<1 – потери обратной связи (требуется улучшение системы отчетности и контроля).

(15.9),

где S_п – время, необходимое для прямой связи; S_p – время принятия решений; S_об – время, необходимое для обратной связи; S_общ – общие затраты времени.

8) Уровень полноты информации (П_П) – характеризует возможность аппарата управления принимать решения на основе наличия необходимой и достаточной информации.

(15.10),

где Р_нд – решения, принятые при наличии полной информации; Р_общ – общее количество принятых решений за определенный период.

9) Уровень концентрации информации (П_кн) – характеризует отсев излишней информации на каждом последующем уровне управления.

(15.11), где О_В – объем информации по конкретному вопросу на вышестоящем уровне; О_Н – то же, на нижестоящем уровне.

10) Уровень квалификаций кадров управления (П_кр) – характеризует соответствие образования должности

(15.12),

где К_б – численность кадров управления с необходимым базовым образованием; К_общ – общее количество кадров управления.

11) Уровень общности (совместимости) кадров управления (П_Т) – характеризует степень сменяемости кадров управления в связи с той или иной социальной или психологической обстановкой в коллективе.

(15.13),

где К_СЖ – количество кадров управления, уволенных по собственному желанию ил по инициативе администрации; К_ОУ – общее количество уволенных кадров управления.

12) Уровень стабильности кадров управления (П_СТ) – характеризует долю сменяемости в общем количестве кадров управления.

(15.14), где К_ПР – количество принятых кадров управления; К_р – общее количество кадров управления.

Рассмотренные дополнительные показатели, на сегодняшний день находятся практически вне диапазона постоянной оценки на большинстве предприятий, однако их расчет и анализ несут ценную информацию о системе управления предприятием и отдельными структурными подразделениями. Следует учесть, что критерием оценки эффективности труда менеджеров является не только экономическая, но и социальная составляющая. Она определяется качественными показателями (например, повышением качественного уровня принятия управленческих решений, повышением оперативности в решении производственно-хозяйственных и финансовых вопросов, обоснованность управленческих решений). Однако критерий экономической эффективности нашел наибольшее практическое применение именно из-за возможности количественно измерить эффективность труда аппарата управления.