Сумятица брендов ibm

В начале 2001 года IBM обратилась к нам с просьбой разобраться в сумятице ее брендов.

IBM – один из ведущих и наиболее признанных мировых брендов. Долгие годы с управлением корпоративным брендом IBM проблем не было. В общественном мнении позиции IBM расценивались как гораздо более сильные, чем в начале 1990-х годов, когда убытки компании достигли рекордного уровня в 5 млрд. долл. в год. Благодаря целеустремленности и взыскательности Лу Герстнера, генерального директора IBM, в 1990-е годы компания достигла ошеломляющих успехов. Как признался Герстнер в своей книге Who Says Elephants Can't Dance? ("Кто сказал, что слоны не умеют танцевать?"), важнейшую роль в этих позитивных переменах сыграл корпоративный бренд.

Однако теперь возникла другая проблема: в организации существовало более 900 других брендов, таких как Lotus, Inteliistation, WebSphere, Workpad, StoreWatch и многие другие. Большинство потребителей либо не слышали о них, либо путали их с другими брендами IBM, либо же пребывали в полной уверенности, что эти бренды не имеют никакого отношения к IBM. Менее известные бренды не имели четко определенного места на рынке, и это сбивало с толку потребителей. Чтобы исправить положение, IBM наняла специалиста по корпоративной идентичности, а он призвал на помощь нас.

До тех пор у компании не было системного подхода к оценке новых названий. Когда то или иное крупное подразделение или отдел решали вывести товар на рынок, они придумывали новое название и новое визуальное оформление. Централизованный контроль над этим процессом практически отсутствовал. Многочисленные приобретения новых компаний тоже вносили свой вклад в сумятицу брендов. IBM был нужен систематизированный подход к наименованию новых брендов (неймингу) и разработка архитектуры брендов, которая организовала бы их все в единое и гармоничное целое. При создании архитектуры брендов необходимо было определить, какие из них будут выпускаться "под зонтиком" IBM, какие будут поддерживаться IBM, а какие, может быть, следует представлять потребителю как независимые бренды.

Чтобы разработать такой подход, IBM воспользовалась услугами агентства по неймингу и корпоративной идентичности Interbrand. Руководство компании также заинтересовалось творческим применением впечатлений, с тем, чтобы решить проблемы, связанные с собственными служащими, и заручиться их поддержкой в новой стратегии брендинга. Вот почему появились мы – чтобы поставить шоу.

Аудитория и цели ibm

IBM определила свою ключевую аудиторию как менеджеров высшего звена всех производственных подразделений компании, т.е. сотрудников, придумывавших новые названия. Чтобы добиться успеха с новой архитектурой, им необходимо было пересмотреть свою практику ведения бизнеса. Задачей нашего шоу было заручиться поддержкой новой системы брендинга среди этих сотрудников, убедив их, что перемены необходимы и проводятся в их собственных интересах.

В соответствии с нашим планом эти менеджеры должны были поступиться частью своего влияния и полномочий, и поэтому мы хотели разрядить возможное напряжение с помощью юмора и реального шоу, а именно обыграть проблему в забавной и обезоруживающей форме.

Наша задача заключалась в том, чтобы с помощью некоего шоу побудить руководителей подразделений изменить имеющееся положение дел, а именно:

• неуправляемый, в прямом смысле этого слова, нейминг в IBM;

• отсутствие продуманной системы брендинга в IBM, что сбивает потребителей с толку и негативно сказывается на товарах и услугах IBM;

• отсутствие системного подхода к брендингу, для которого требуются деятельное участие и вклад каждого из сотрудников, а также всеобщее понимание и одобрение.

Мы имели дело со внутренней проблемой, которая сказывалась на работе самой аудитории. Поэтому мы решили поставить шоу в штаб-квартире компании как часть семинара по переподготовке менеджеров среднего и высшего звена – с тем, чтобы и до, и после представления участники обсуждали затронутые проблемы управления.