16. Паблик рилейшенс (пр)

205. Имеется план формирования общественного мнения?

206. Привязан ли этот план к рынкам и товарам?

207. Имеется ли администратор по ПР?

208. Устраиваем ли мы пресс-конференции?

209. Налажено ли получение газетно-журнальных вырезок?

17. Иностранные филиалы (агенты)

210. Получены ли от них ответы о выполнении бюджета ФОССТИС?

211. Получены ли от агентов (филиалов) образцы использованной рекламной продукции (вырезки из газет и журналов, киноролики, магнитофильмы, фотографии и т.д.)?

212. Как используются средства массовой информации нашими агентами (филиалами)?

213. Как проводятся опросы потенциальных и действующих покупателей? Имеются отчеты об опросах?

214. Достаточно ли профессионален состав групп, ведущих опросы?

18. Упаковка

215. Насколько упаковка содействует продажам, привлекая внимание?

216. Сохраняет ли упаковка товар от повреждений?

217. Облегчает ли упаковка работу продавца?

218. Можно ли использовать упаковку после того, как товар из нее изъят покупателем?

219. Узнаваем ли наш товар на фоне других в магазине или на улице, в заводском цеху?

220. Что следует сделать, чтобы он был безусловно узнаваем?

221. Соответствует ли объем расфасовки (партионность) требованиям данного рынка (требованиям покупателей)?

19. Сервис

222. Где географически расположены наши сервисные пункты, склады запчастей?

223. Какова производственная мощность (емкость) каждого?

224. Были ли претензии на отсутствие запчастей на складах?

225. Какие приняты меры, чтобы это не повторилось? Насколько они эффективны?

226. Ведется ли обучение работников сервиса? Где, когда и как проходили последние учебные семинары?

227. Как определена эффективность?

228. Что нужно сделать, чтобы улучшить обучение?

229. Каковы минимальный и максимальный сроки поставки деталей и узлов?

230. Каковы минимальный и максимальный сроки замены дефектных узлов и деталей изделий, находящихся у покупателей?

231. Соответствуют ли эти сроки срокам конкурентов?

232. Что сделано, чтобы превзойти конкурентов?

233. Каковы отзывы потребителей?

234. Активна ли наша сервисная служба? Критерий активности?

235. 23б. Ведется ли ее работа на плановой основе?

236. Что нужно сделать, чтобы план был максимально достоверным?

237. 238, Определен ли уровень сервиса, считающийся для каждого рынка, на котором действует наше предприятие?

238. Доведены ли до покупателей гарантии отличного сервиса?

239. Имеются ли стандарты обслуживания?

240. Чревато ли невыполнение стандартов чувствительными санкциями для персонала?

241. Ведется ли опрос клиентов относительно качества сервиса?

242. Планируются ли новые формы сервиса?

3.9 Анализ потребностей и тенденций макросреды

Умеющие добиваться успеха компании понима­ют, что всегда существуют неудовлетворенные потребности покупателей, и реагируют соответ­ствующим образом. Тот, кому удастся разрешить хотя бы одну из следующих проблем, обеспечит себя работой и финансовыми средствами «на всю жизнь», ведь на лекарства от рака, препараты, излечивающие психические расстройства, про­мышленные методы опреснения морской воды, вкусную и питательную, но низкокалорийную пищу, экономичные электромобили существует огромный неудовлетворенный спрос.

Предприимчивые организаторы и компании умеют идти навстречу нуждам потребителей и пе­риодически предлагают новые решения..

Многие перспективные возможности были найдены компаниями в ходе изучения рыночных тенденций (трендов). Тенденция — относитель­но долго существующее направление развития или последовательность событий.

Необходимо различать причуды, тенденции и мегатенденции. В отличие от тенденций причуды непредсказуемы, существуют недолго и не име­ют социального, экономического или политиче­ского значения. Компания, удовлетворяющая связанные с ними желания, может получить не­плохую прибыль (так было, например, с игруш­ками для животных, игрушками-трансформерами или «покемонами»), однако успех здесь определяется прежде всего удачей. Тенденции более предсказуемы и продолжительны, они раскрывают нам очертания будущего. Футурист Фэйт Попкорн, глава маркетинговой консуль­тационной фирмы BrainReserve, обслуживаю­щей таких клиентов, как AT&T, Black & Decker, Hoffman-LaRoche, Nissan, Rubbermaid, считает, что тенденции устойчивы, наблюдаются на различ­ных рынках, в поведении различных потребите­лей и сопровождаются другими одновременно происходящими событиями. Ф. Попкорн и ее коллеги определили важнейшие культурные тен­денции в американской экономике.

Другой футуролог, Джон Нэзбитт, предпочи­тает пользоваться термином «мегатенденции», под которым он понимает медленно развиваю­щиеся крупные социальные, экономические, поли­тические и технологические изменения, которые, оформившись в течение длительного времени (7-10 лет и дольше), оказывают влияние на че­ловечество. Дж. Нэзбитт и его коллеги, занятые поиском намеков на проявление таких тенден­ций, обращаются прежде всего к крупнейшим га­зетам, подсчитывая, сколько раз на их страницах упоминается та или иная тема. К основным мегатенденциям они относят экономический подъем в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, наступление века биологии, глобализацию стиля жизни и культурный национализм.

Некоторые футурологи пытаются делать пред­сказания до 2025 г. Эти прогнозы достаточно ин­тересны, хотя их реальность и вызывает сомне­ния. К примеру, Райан Мэттьюс из детройтской компании First Matter LLC, прогнозирует автоматизированное пополнение запасов домохозяйств: компьютеры будут определять, когда в доме заканчиваются повседневные предметы потребле­ния (бумажные полотенца, прохладительные на­питки и т. п.), и автоматически заказывать новые, и даже более того — отыскивать более дешевые заменители. Гэри Райт из Procter & Gamble про­гнозирует появление глобальных альянсов между гигантскими супермаркетами и логистически­ми фирмами: наши излюбленные товары будут доставляться прямо на дом по самой низкой в ми­ре цене.

Внимания маркетологов заслуживают и тен­денции, и мегатенденции. Очевидно, что если но­вый товар или маркетинговая программа вписы­ваются в ощутимые тенденции, а не противоречат им, их шансы на успех растут. Однако обнару­жить возможность — еще не значит преуспеть, даже если к этому нет никаких технических пре­пятствий. Например, нам предлагают «электрон­ные книги». Однако к этому товару проявляет интерес ограниченный круг потребителей — да­леко не всякий захочет читать книги с экрана компьютера или пожелает платить запрашиваемую цену. Поэтому для определения объема по­тенциальной прибыли, который может быть из­влечен из представляющейся перспективной воз­можности, необходимы исследования рынка.

Для идентификации потенциальных источни­ков новых возможностей и угроз на помощь мар­кетологам приходят специализированные фирмы. К примеру, компания Yankelovich Monitor ежегодно опрашивает 2500 человек и отслеживает 35 соци­альных тенденций, таких как «похудание», «мис­тицизм», «жить одним днем», «независимость от вещей», «стремление к чувственному, эмоциональ­ному потреблению». В отчетах компании приво­дится процент населения, разделяющий и не разде­ляющий то или иное мнение. Например, процент людей, ценящих занятия спортом и поддержание спортивной формы, стабильно растет уже много лет подряд, особенно среди людей младше 30 лет, молодых женщин, состоятельных людей и жи­телей западных штатов. Эта тенденция на руку производителям продуктов здорового питания и спортивного инвентаря (см. маркетинг изнутри «Потребительские тенденции 1990-2000-х гг.»).