- •1.Понятие управление и менеджмент: общее и различия.
- •2. Современные подходы к определению сущности менеджмента.
- •3. Основные функции менеджмента
- •4.Современные требования к профессиональной компетенции менеджера.
- •7.Формирование классических теорий менеджмента: школа человеческих отношений э.Мэйо.
- •8.Формирование классических теорий менеджмента: бихевиористские учения (в.Скотт,м. Фоллет,а. Маслоу)
- •9.Формирование классических теорий менеджмента: административная школа управления( а.Файоль)
- •10.Формирование классических теорий менеджмента:концепция бюрократической организации (м.Вебер)
- •11.Современные теории менеджмента: теория "X" и теория "y"(д.МакГрегор)Теория х
- •12.Современные теории менеджмента: теория менеджмента п.Друкера
- •15. Современные теории менеджмента: Теория "z"
- •16. Количественная школа
- •17. Современные теории менеджмента: общая теория систем.( Берталанфи,Богданов).
- •18. Американская модель менеджмента
- •19. Японская модель менеджмента
- •Ответ №20 Система маркетинговой информации
- •22. Организация как открытая и закрытая система
- •23. Внешняя среда организации: ее компоненты и факторы влияния
- •24.Механизмы связи внутренней и внешней среды
- •25. Внутренняя среда организации: взаимодействие между системой и ее частью
- •26. Внутренняя среда организации: выделение основных компонентов организации
- •27. Механизм интеграции в систему (Истон).
- •30. Категории управленческих работ.
- •31. Психологические особенности управления организацией.
- •32. Понятие организационной структуры организации.
- •33. Эволюция организационных структур.
- •34Функциональная организационная структура
- •35Дивизиональные (дивизионные) структуры управления компанией
- •36Адаптивные орга-ные структуры
- •37Методы проектирования структур
- •38Жизненный цикл организации
- •39Действие руководителя на различных этапах жизненного цикла
- •40.Планирование как функция менеджмента
- •41. Принципы планирования.
34Функциональная организационная структура
Функциональную организационную структуру иногда называют классической или традиционной. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации.
Традиционные функциональные блоки компании – отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия отделов могут варьироваться. Так например, гражданская авиация – это сфера услуг, в которой ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов.
Если размер всей организации велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие подразделения. Они называются вторичными или производственными. Основная идея здесь – максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.
Преимущества и недостатки функциональной структуры показаны в таблице 5.
Преимущества:
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки:
1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной.
Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
35Дивизиональные (дивизионные) структуры управления компанией
Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.
Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.
Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - Мультидивизионная организация;
по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная специализация.
по нескольким рынкам или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления
по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура
по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура
В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями.
Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Это: противоречия интересов подразделений и всего предприятия; дублирование функций управлений, а следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.