Мотивація участі компаній у міжнародних альянсах [124, 154]

	Стратегічні цілі доступу компаній до нових:
Компанії	продуктів		технологій		ринків		Разом
	Що компанії шукають за кордоном?
Компанії США	45	(25%)	47	(26%)	89	(49%)	181	(100%)
Компанії Японії	28	(28%)	33	(34%)	37	(38%)	98	(100%)
Компанії Європи	45	(37%)	53	(43%)	24	(20%)	122	(100%)
Разом	1 18	(29%)	133	(33%)	150	(38%)	401	(100%)
	Що компанії пропонують?
У США	56	36%	61	39%	40	25%	157	100%
У Японії	28	24%	27	27%	43	44%	48	100%
У Європі	17	18%	35	38%	40	44%	92	100%
Разом	101	29%	123	35%	123	36%	347	100%

Американські компанії традиційно займають сильні позиції в інформаційній сфері. Вони особливо не потребують технологічної допомоги з боку компаній інших країн і самі можуть за­пропонувати іноземним партнерам вихід на нові продукти і тех­нології в обмін на ринкові перспективи. Практично у половині випадків створення альянсів американськими учасниками моти­вувалося саме доступом до нових іноземних ринків, тим більше, що вихід на такі ринки пов'язаний з певними складнощами.

2. На думку Б. Річардсона: «Деякі партнери використовують угоди про співпрацю як засіб уникнути конкуренції і бути в без­пеці, перш, ніж Ви завдасте їм удару в спину». Угода «Acme Cleveland» та «Mitsubishi» — приклад західної корпорації, яка за­вершує альянс з японським партнером, трансформацією в його повного конкурента. Організації повинні усвідомлювати, що для деяких партнерів стратегічний альянс буде засобом «конкуренції з дружньою компанією».

Партнер навчається, набуває навичків і виробничих зді­бностей «за ваш рахунок». Це пов'язано з конкурентоспромож­ним поясненням концепції «передачі технології». Західні органі­зації часто входять до альянсів як у засоби запобігання витоку технології. Вони шукають такі альянси, які дозволять зменшити інвестиційні витрати і ризик. Японські компанії, проте, більше зацікавлені у розвитку довгострокової конкурентоспроможної переваги, заснованій на придбанні ключових умінь і здатностей від їх партнерів по альянсу. Абсолютно інші причини для утво­рення стратегічного альянсу приховані у прикладі нижче. Цей приклад так само описує обережності, необхідні, щоб гаранту­вати збалансованість при вивченні і обміні технологіями. «IBM» сформувала спеціальне виставкове місце в Японії, де партнер може побачити унікальні досягнення програмного забезпечення перед ухваленням рішення про придбання ліцензії на ні про­грамні продукти. Персонал, працюючи над спільними проекта­ми, інформувався про те, що можна використовувати і що не повинне використовуватися спільно.

За даними «Thomson Financial», у період з 1994 по 2007 рр. середньорічне число стратегічних альянсів, що знов утворюються у світі (як внутрішньокраїнових, так і міжнародних), збільши­лося більш ніж у 6 разів — від 1050 у 1994 р. (830 міжнародних) до 8660 — у 2007 р. (4520 міжнародних). Незважаючи на той факт, що кількість створених альянсів у 2001 р. знизилася після досягнення свого піку у 2000 р., загальна тенденція зростання очевидна, і за кількістю альянсів 90-ті рр. значною мірою пере­вершують 80-ті рр. XX ст. На рис. 2.2. наведено кількісну дина­міку формування міжнародних і внутрішньокраїнових альянсів у зазначений період.

Н - Внутрішньокраїнові альянси В- Міжнародні альянси

Рис. 2.2. Динаміка серелньосвітового числа міжнародних і внутрішньокраїнових альянсів у 1994—2007 рр.

З діаграми на рис. 2.2. можна зробити висновок, що пере­вага, як і раніше, зберігається за міжнародними стратегічними альянсами. У кожному році періоду 90-х саме міжнародні альян­си між компаніями різних галузей становлять більшість. Очевид­но, що до середини 90-х на кожен внутрішньокраїновий альянс припадало два міжнародних. Це поза сумнівом доводить, що міжнародні стратегічні альянси є одним з основних каталізаторів глобалізації.

2. Партнер шукає переваги і використовує отриману владу на шкоду альянсу. Баланси влади визначають елементи у відно­синах між партнерами по альянсу. Якщо заможніша компанія за­безпечує ресурсами, щоб підсилити біднішу компанію-партнера, ймовірно, що вона зажадає в обмін на це деякий контроль над рішеннями цієї компанії. Через деякий час залежність однієї компанії від іншої збільшується настільки, що це призводить до кризи і спаду ділової активності. У таких ситуаціях позиція слабкішого партнера могла бути найбільш задовільною протягом періодів ринкового зростання, коли слабка сторона може себе настільки добре зарекомендувати, щоб чекати, що у важкі періоди вона зможе планувати відповідну допомогу і розуміння з боку сильного партнера.

3. Партнер не готовий відповідати вашій угоді про співпрацю. Велика компанія може інвестувати 1% від ресурсів у спільне під­приємство. Менший партнер може інвестувати до 95% основних ресурсів. Отже, рівні зобов'язання практично ніколи не застосовують. Це може викликати конфлікт, розлад і відволікання уваги від синергетичних ефектів, які підкріплюють рішення про необхідність створення союзу. Спірні питання за рівнем зобов'язань і ресурсів погребують такого сортування на початку переговорів щодо ство­рення альянсу, щоб партнери знали, чого їм слід очікувати і як оцінювати внесок який зроблений фактично.

4. Партнер поміркований у процесах ухвалення рішення. «Хто керуватиме альянсом?» — це питання необхідно поставити перед початком його реалізації. Дослідження показують, що до­мінує система управління, де одна компанія візьме відповідальність за дію спільних підприємств або де залежне управління встановлене і залишається, щоб удосконалити роботу і підвищити продуктивність системи. Підхід до спільного управління затримує ухвалення рішення, тоді як воно часто має бути швидким, гнучким і відповідальним за ухвалення рішення у кожній конкретній ситуації. Ця проблема виникає через потребу безперервно належати до будь-якої організаційної ієрархії перед пере­дачею ресурсів для розвитку альянсу.

5. Партнер не довіряє визначеному підходу до роботи альянсу. Це твердження передбачає, що ступінь недовіри має місце у ситуації створення і функціонування стратегічного альянсу. Проте в успішних альянсах забувають про конкретні організації (і людей), і партнери «просувають» один одного. Але навпаки, спільне підприємство, утворене корпораціями «Tiny Metheus» і «Computer Vision», було розформоване через брак довіри між від­повідними управліннями, «Unidala», комп'ютерне підприємство «Рlullips Bull» і «Siemens», розпалося частково тому, що партнери не змогли поділити загальну і національну конкуренцію. Відмова інтегрувати управління «Dunlop» і «Pirelli» стала головною при­чиною невдачі їх співпраці у 1980-х роках [7, c.179].

6. Партнер має цілі і структуру, культуру і філософію орга­нізації, які не відповідають партнерським, або які не полегшують відповідну систему організації для єдиного альянсу. Приклади недовіри між партнерами у невдалих стратегічних альянсах, які наведено вище, відбуваються через проблеми, сутність яких поля­гає у суперечності цілей, структур і культур. Проблема «зіткнен­ня культур» і їх суперечності поставленим цілям існує завжди, коли бере участь у спільних проектах велика кількість компаній. Подальші труднощі в альянсі викликані тим, що альянсом по­трібно управляти гнучкіше, а «батіг і пряник» — норма більшості бюрократично керованих материнських структур. Незважаючи на важливість цієї проблеми для управління, дослідження пока­зують, що 60% альянсів не виправдовують очікування на початку своєї діяльності, або переглядають зазвичай узгоджені цілі, годі як половина часу вищого керівництва витрачається на створення спільного підприємства, менше ніж 10% часу витрачаються на розробку питань і систем управління.

7. Партнер пов'язаний з іншим ринком конкуренції і не­дбалий щодо збереження, використання і передачі секретів компанії-партнера. Оскільки практично весь простір світово­го ринку стає охопленим мережами альянсів, небезпек;, втрати складової корпоративної власності — інформації зростає. Деякі «економісти вільної торгівлі» нападають на стратегічні альянси, виходячи із загальної ринкової перспективи, і, зазначаючи, що співпрацю стримує нововведення, тому що партнерства стають дуже безпечними, втрачають стимули до конкуренції з їх парт­нерами і чекають, що секрети інновації просочаться перш, ніж ці інновації можуть бути виставлені на продаж або сформу­ється конкурентоспроможна вигода.

Партнер не намагається зробити внесок у роботу з до­сягнення нових переваг і набуття нових навичків. Конкурентоспроможна перевага, подібно добродійності, починається «вдо­ма». Діяльність із саморозвитку, яку спрямовують на поліпшен­ня організаційних дій у ланцюжку вартостей — фундаментальна конкурентоспроможна перевага.

У табл. 2.2. наведено кількісне зіставлення альянсів за парт­нерами у кожному регіоні у період з 1998 по 2007 pp.

Таблиця 2.2.

Зіставлення альянсів за партнера ми в регіонах світу (1998—2007рр.) [158, c.172]

Регіон		Європа	Азія		Північна Америка	Латинська Америка
а) Загальна кількість альянсів 68 958
Європа		7 643	5 414		9 414	371
Азія		5 414	9 857		10 480	171
Північна Америка		9 414	10 460		23 162	1 083
Латинська» Америка		378	178		1 083	182
Всього		22 994	25 928		44 367	1 738
		б) Альянсів у сфері виробництва 16 885
Європа		2 213	2 361		1 970	142
Азія		2 361	3 722		2 899	67
Північна Америка		1 970	2 899		2 829	259
Латинська Америка		142	67		259	46
Всього»		6 770	9 098		8 008	494
			в) Альянсів у сфері маркетингу 18 939
Європа		1 376	1 257		2 930	74
Азія		1 257	1 590		3 720	30
Північна Америка		2 930	3 720		7 442	215
Латинська Америка		74	30		215	17
Всього		5 681	6 593		14 439	328
г) Альянсів у сфері НДДКР 11077
Європа	595			481	1 973		13
Азія	481			621	1 856		9
Північна Америка	1 973			1 856	5 447		47
Латиська Америка	13			9	47		4
Всього	3 023			2 923	9 357		67

З наведених у табл. 2.2 даних видно, що більшість міжна­родних стратегічних альянсів у всіх сферах, окрім НДЦКР, було утворено між компаніями Північної Америки і Азії. Отже, ком­панії цих країн становлять найбільший інтерес для дослідження стратегічних альянсів, зважаючи на можливість аналізу їх досвіду і подальшої можливості його перенесення.

У табл. 2.3 наведено поділ стратегічних альянсів та партнерств серед провідних корпорацій світу.

Таблиця 2.3

Компанія	Загальне число стратегічних партнерств, шт.	Трансграничні партнерства, %	Частка іноземної робочої сили,%	Частка НДДКР, %
«Ford»	60	36,7	28,6	4,3
«General Motors»	138	43,5	25,7	4,5
«ІВМ»	254	35,0	52,6	7,9
«Volkswagen»	18	44,4	39,8	3,4
«General Electric»	131	58,0	16,7	2,4
«Daimler-Benz AG»	121	20,7	24,0	9,4
«Mitsubishi»	233	63,9	3,1	4,6
«Hitachi»	112	58,9	24,1	6,7
«Philips»	207	89,9	83,0	6,8
«Siemens»	200	88,0	42,0	10,0
«Тoshiba»	147	74,1	20,0	6,7
«Тоyota»	45	51,1	16,0	5,0

Слід визначити п’ять необхідних умов для успішної реаліза­ції стратегічного альянсу:

1. Довірчі партнерські стосунки важливі, і, отже, дають адекватні ресурси, управління, і субсидування.

2. Альянс реалізується успішніше, якщо є угода про довго­строкові інвестиції.

3. Партнери мають бути взаємозалежні, що допомагає збе­регти збалансованість влади.

4. Організації мають бути інтегровані так, щоб відповідні точки контакту і зв'язку легко управлялися.

5. Кожен з партнерів має бути інформований щодо планів і напрямів дій іншого.

Інтереси партнерів по альянсу і планові траєкторії розвитку відхиляються через якийсь час, що може призвести деякі альян­си до утворення мережі альянсів або розвалу.

Інша позиція, яка протиставиться концепції розвитку че­рез мережу стратегічних альянсів, — це блокування ініціативи і технологічна залежність від партнера у контексті катастрофічно швидких змін навколишнього середовища. Це може звести нані­вець можливі досягнення і вигоди альянсу і є головним діловим ризиком. Проте об'єктивно існує і головна причина необхідності вступати до альянсів: альянсам як джерелу стратегічної гнучкості має бути віддані перевага над масивними необіговими інвести­ціями, які можуть бути або недостатньо ефективні, або збиткові. Ніщо краще не ілюструє зв'язок між факторами навколишнього середовища і союзами, які засновані за мережевим принципом глобального змагання, глобальної промисловості інформаційно-мультимедійних засобів, що знаходиться на стадії становлення і включає п'ять традиційних галузей: комп'ютери, зв'язок, по­бутова електроніка, індустрія розваг і електронні засоби масової інформації [17, c.108].

Головна причина для швидкого збільшення кількості альян­сів, згідно з дослідженнями промислових учасників даного інформаційно-мультимедійного ринку, є все ж таки не техно­логічною, а пов'язаною з ринком, і спрямована на те, щоб ком­бінація розробка — виготовлення-адаптація для клієнта — зво­ротний зв'язок через обробку дилерської інформації була б най­більш успішною. У невпевненій індустріальній атмосфері, союзи можуть допомагати встановлювати технічні стандарти, прийнятні рівні витрат і ризиків.

Сьогодні розповсюджується песимізм як основна точка зору на проблему стратегічних альянсів. Дослідники цієї тематики вважають, що є дві головні причини, чому альянси зазна­ють невдачі. Перша причина асоціюється з неправильним тлу­маченням фактів, які спостерігаються, а друга — із складністю управління стратегічним альянсом. Багато дослідників відзна­чають звіти у засобах масової інформації про припинення ді­яльності багатьох альянсів і інтерпретують їх як «невдачі». Але що таке — невдача союзу? Якщо закінчення діяльності альянсу відбувається так, як і планується, це абсолютно не дає можливості говорити про успіх або невдачу альянсу. З іншого боку, якщо альянс виконав головні цілі і партнери вирішують рухатись власним шляхом, це навряд чи можна вважати за невдачу.[11. c.37].

На рис. 2.3. наведено динаміку зростання кількості стратегічних альянсів за провідними галузями світової промисловості.

Рис. 2.3. Динаміка зростання кількості стратегічних альянсів за провідними галузями світової промисловості

—1—інформаційні технології

—2— біотехнології

—3- хімічна промисловість

—4— автомобільна та авіаційна промисловість

Хоча велика частина дослідників дотримувалася думки, що перед менеджерами завжди стоїть «полярний» вибір між інвес­тиціями в акції (активи) і розміщеннями, непов'язаними із ін­вестиціями в акції, або між «ринком» і «ієрархією», стратегічні альянси фактично можуть бути досягнуті через ряд договірних капіталовкладень, які більш ієрархічні, ніж інші види інвести­цій. У повсякденній діловій практиці більшість компаній зупи­няються на «золотій» середині, маючи капіталовкладення, які включають і вкладення в активи інших організацій (приблизно до 50% власних активів), і детальні контракти, які у зарубіжній практиці прийнято називати «квазі-ієрархіями».

Базуючись на даних про стратегічні альянси в галузевому аспекті, автор сформулював характеристику привабливості галузі для утворення альянсу (альянсомісткості). Для чисельного ви­раження цієї характеристики був запропонований індекс при­вабливості як стосовно галузі економіки окремої держави, так і в середньосвітовому масштабі, який може розраховуватися за такою формулою:

I_a = N_a'/N_a, (2.1)

де І_а - індекс привабливості галузі для утворення альянсу (%);

N_a'- кількість альянсів у галузі країни (в середньому у світі);

N_a - загальна кількість альянсів в країні (в середньому у світі).

У міжгалузевих альянсах найбільш альянсомісткими галу­зями у сфері послуг є бізнес-послуги (НДЦКР, фінанси) і телекомунікації, а у сфері виробництва - програмне забезпечення та комп'ютери / електроніка.

Нерівномірність процесів міжфірмової консолідації пов'я­зана з тим, що впродовж багатьох років американські виробни­ки прагнули закріпитися в інших країнах через створення за­рубіжних відділень з повним контролем власності. Проте навіть при величезному потенціалі «велика трійка» — «General Motors», «Ford» і «Chrysler» — опинилася не в змозі контролювати світо­вий розвиток галузі і вимушена була шукати союзників. У ряді країн, наприклад у Франції або Японії, самостійний вихід іно­земних компаній на ринки натрапляв на жорстку націоналістичну промислову політику, що вимагала встановлення тісної співпраці з місцевими компаніями.

Розглянемо специфіку формування стратегічних альянсів в одній з провідних галузей світової економіки — авіаперевезенні. Угоди між авіакомпаніями стосуються різних сфер діяльності. Раніше вони розповсюджувалися в основному на управління завантажно-розвантажними роботами в аеропортах, інвестуван­ня і поточне фінансування (спільні закупівлі палива, літаків, ко­ристування майстернями технічного обслуговування і ремонту), а також відкриття об'єднаних комерційних представництв. На­приклад, авіакомпанії «Japan Airlines», «Lufthansa» і «Air France» уклали угоду про спільне будівництво терміналу в аеропорту ім. Дж. Кенеді у м. Нью-Йорку.

З метою демонстрації політики створення альянсів на основі об'єднання капіталу та спільних підприємств розглянемо альян­си провідних виробників автомобілів (табл. 2.4).

Таблиця 2.4