Розділ іі аналіз економічної діяльності стратегічних альянсів у світовій економіці

2.1. Аналіз формування стратегічного альянсу у світовій економіці

Незважаючи на стратегічну логіку вибору стратегічного альянсу, можлива більшість альянсів не в змозі досягти вигод синергії, на які сподівалися на початку розробки проекту створен­ня альянсу. Очевидно, причина невдачі альянсу проста - були обрані неправильні партнери. Проте в цій стадії необхідно роз­глянути, чому партнери по стратегічному альянсу, за спостере­женнями західних аналітиків, іноді бували відзначені у непередбачуваних або некоректних діях, що не відповідають духу парт­нерства. Ці висновки згодом можуть успішно використовуватися для поліпшення майбутніх можливостей стратегічних альянсів. Із спостережень західних фахівців можна визначити такі випадки, коли відповідний партнер по альянсу має певну непродуктивну характеристику, а саме [15.c.74]:

1. Партнер займає тільки слабкі конкурентоспроможні по­зиції, встановлюючи, таким чином, неадекватний внесок до альянсу. Висновок простий — якщо організація шукає нішу на ринку, технологічні навики, навички маркетингу або проведення експертизи, або будь-які інші навички, необхідно обирати кра­щого з можливих партнерів. Вибір стратегічного партнера мас бути заснований на оцінці компетенції, проявленої потенційним партнером у контексті її застосування у сфері планованої спіль­ної ринкової діяльності. Для розуміння процесу вибору партнера і структури майбутнього альянсу корисний приклад моделі «піраміди альянсів».

Менеджери часто припускаюся істотної помилки, намагаю­чись визначити необхідність та доцільність створення стратегіч­ного альянсу. Помилка полягає в тому, що альянс розглядається не з погляду «філософської перспективи» даного виду міжфірмових стосунків, а з функціональною і структурною характерис­тикою самого виду стосунків, як, наприклад «ліцензійна угода». Фокусування на функцію і структуру пропускає опорний пункт у стосунках — стратегію. Стратегія взаємодіє з філософією бізне­су, системою «технічного зору», надією, і планами на майбутнє, функція і структура виникають після того, як створена система «технічного зору», тобто сформульовані і прийняті до управління основні принципи технологічної і технічної політики компанії. Вибір структури повинен здійснюватися відповідно до системи технічного зору. Це означає, що структури, які створюються іноді будуть стратегічними, а іноді ні. Наприклад, деякі ліцензійні угоди стратегічні, інші — ні, залежно від поглядів на технічну і техноло­гічну політику і цілей партнерів. Вибір структури буде слідувати за управлінськими рішеннями або змінами стратегічної важливості і збільшення або зменшення взаємних вигод від участі у альянсі. Оскільки юридичні структури не завжди стратегічні, вони мають бути досліджені на стратегічну цілісність. Визна­чено ключові критерії для аналізу цієї проблеми [14,с. 49]:

1. наявність у партнерів спільної мети;

2. отримання сторонами взаємної вигоди;

3. наявність критеріїв формування цілей та успіху майбут­нього альянсу.

Види найбільш відомих і поширених структур, які вико­ристовуються при укладанні стратегічних угод, і розглянутих в першому розділі, добре ілюструє піраміда альянсів (рис. 2.1). Піраміда відрізняє різні структури альянсу на підставі трьох змінних: ризик, використання робочої сили і витрати.

На найвищій сходинці піраміди альянсів можна виявити «ді­алектичний» конфлікт підходів до утворення альянсу. Придбана компанія часто розглядає процес утворення альянсу як «злиття компаній», тоді як компанія-покупець розглядає цю дію як «по­глинання». Різним поглядам партнерів на процедуру утворення альянсу надані відповідатиме абсолютно протилежний підхід до поділу повноважень і обов'язків, очікування від партнера і від ді­яльності альянсу в цілому. При формуванні альянсу наміри обох сторін мають бути ясно встановлені. Наприклад, спільний мар­кетинговий або дистрибутивний альянс - альянс найнижчого рівня на піраміді, тому що витрати, використання робочої сили і небезпека втрат від ризиків — зазвичай менше ніж у будь-яких інших типах альянсів.

Високий ризик, максимальне використання людських та матеріальних ресурсів,

високі витрати альянсу

Низький ризик, мінімальне використання людських та матеріальних ресурсів,

низькі витрати альянсу

Рис. 2.1. Піраміда стратегічних альянсів

Ідентифікація альянсу за запропонованою схемою та з'ясування його положення на піраміді альянсів не означає, що альянс протягом свого існування займатиме цю позицію бага­то компаній вступають до дистрибутивного альянсу з наміром переміщення по піраміді в інтенсивніший вид відносин наприклад, до спільного науково-дослідного альянсу, спільною під­приємства або альянсу, утвореного злиттям компаній. Можли­вості розвитку мають бути повністю перевірені у ході планової стадії утворення альянсу. Відомий ряд випадків, коли партнери по альянсу були на різних рівнях на піраміді альянсів і мали різні очікування від діяльності створеної структури, і альянс зазнав невдачі саме через цей факт. Проте відомі приклади, коли деякі альянси, які починалися в нижчому рівні піраміди альянсів і, поступово переміщаючись вгору, закінчувалися продажем однієї компанії інший.

До стратегічних альянсів на сучасному етапі розвитку міжнародного бізнесу, здебільшого входять швидкозростаючі компанії «нових» галузей світової економіки або компаній невиробничої сфери. На рис. 4.2 наведено поділ входження швидкорозростаючих компаній до альянсів за період 2000—2007 рр.

У середньому кожна швидкозростаюча компанія бере участь у п'яти стратегічних альянсах.

Широкомасштабне обстеження альянсів у сфері інформаційних технологій показує помітні відмінності у мотивах участі у партнерствах між компаніями із США, Японії і Європи (табл. 2.1).

Таблиця 2.1