1.2. Мотиваційні складові створення стратегічних альянсів міжнародних компаній

При спробі пошуку мотиваційних складових створення стратегічного альянсу між компаніями різних ринків або економічних можливостей виникає ряд проблем:

1) По-перше, постає проблема усвідомлення і поділу май­нових прав учасників альянсу, оскільки важко зрозуміти, як пов­на рівна власність може бути стратегічним альянсом, поки не­має відмови від елемента автономії для всіх залучених учасників. Якщо одна компанія повністю придбає іншу, придбана компанія втрачає свою самостійність і нездатна до виходу з альянсу. У альянсі ж партнери вільні виходити з нього.

2) Більшість літературних джерел не визнають існування стратегічних альянсів в інших ринкових сферах, окрім ринку то­варів.

3) Є передбачувана рівність вигод, досягнутих всіма партне­рами в альянсі.

Щоб вирішити проблему мотивації учасників, ми визначаємо стратегічний альянс як коаліцію двох або більше компаній для досягнення стратегічно істотних цілей і завдань, які є вза­ємно вигідними. Ці цілі і завдання можуть переслідуватися в економічній або політичній сфері і можуть бути гнучкими у часі. Взаємна вигода не передбачає рівності доходів, але означає, що всі учасники альянсу отримують прибуток від участі пропор­ційно зробленим внескам. Крім того, стабільність альянсу буде прямим наслідком цих вигод, що переважують ефективність ін­ших можливих дій.

Згідно з цим визначенням, альянси можуть мати різноманітні призначення, з будь-яким числом залучених сторін, до тих пір, доки існують мінімальні критерії такої активності. Цими критеріями можуть бути:

1. існування стратегічно істотних цілей;

2. взаємні (але не обов'язково рівні) вигоди;

3. вигоди, які неможливо досягти перевагою, отриманою іншими діями.

Оскільки можуть з'явитися будь-які зразки альянсів, ви­дається сумнівною наявність єдиної класифікації мотиваційних факторів, яка буде досить точно категоризувати широту причин створення стратегічних альянсів. Більшість дослідників вважа­ють, що альянси створюються у відповідь на два основних визови: захисний інстинкт виживання або «наступальний» порив з метою досягти конкурентоспроможної переваги. Залежно від впливу внутрішніх і зовнішніх обставин велика кількість страте­гічних альянсів можуть бути безрезультатними. Зупинимося докладніше на поглядах до­слідників, які використовують конкурентну модель М. Портера для визначення мотивуючих факторів компаній при створенні альянсів.

Прихильники такої точки зору вважають, що є три головних види стратегічних альянсів з точки зору їхньої мотивації. Вони базуються на:

1. близькості і розумінні;

2. конкурентоспроможній перевазі;

3. змішаних мотивах.

М. Портер запропонував модель, яка доводить, що динамізм і прибутковість промисловості грунтується на відносинах , що змінюються, серед конкурентів-виробників, постачальників замовників, виробників товарів-замінників і нових учасників. Учасники цієї галузі промисловості можуть обрати з набору певних суб'єктів потенційних партнерів альянсу, і ці стратегічні альянси можуть бути сформовані у будь-якій комбінації у межах промисловості [12.c.49]. Наприклад, сформувати альянс можуть постачальники і виробники товарів-замінників або конкуренти можуть сформувати альянс між конкурентами.

Використання моделі М. Портера для розгляду структури альянсів підкреслює положення, згідно з яким багато які з них засновані на близькості і розумінні, що виходять із структурних характеристик промисловості, і слід відзначити, що майбутні дослідження будуть однаково цікаві і теоретикам, і практикам. Наприклад, утворення таких типів альянсів відбувається найчас­тіше, і наскільки вони успішні в різних галузях промисловос­ті - ця проблема повинна мати і теоретичну, і практичну оцінку.

П. Гемеуат виділяє три джерела конкурентоспроможної переваги, і яким з них більшою мірою володіє компанія, тим вище ймовірність того, що компанія буде здатна підтримувати лідируюче становище в промисловості. Ці три джерела — розмір, доступ, і можливість контролю над вибором.

Вибір також може бути здійснений у сфері зниження витрат. Якщо організації, що змінилися на ринку обмежені гнучкості здатностями, обумовленими минулими інвестиціями то конкуренти можуть виробляти продукцію за допомогою сучасних виробничих процесів, нових досягнень, що є квінтесенцією технологій, що надає істотні конкурентної переваги. Наприклад одним з наслідків руху до єдності ЄС стало збільшення японських капіталовкладень в Європу, що спричинило збільшення рівня конкуренції.

При поясненні причин тенденції об'єднання капіталу зарубіжні дослідники роблять наголос на тому, що головною при­чиною, яка спонукає до створення стратегічних альянсів, слугує прагнення отримати нові технології або забезпечити «технологічну взаємодоповнюваність».

Проте є інша точка зору, яка пояснює новий глобальний феномен не тільки технологічними причинами. Прихильники цієї точки зору вважають, що: «... перехід транснаціональних» корпорацій від конкуренції до співпраці пояснюється перш за, все зниженням темпів економічного зростання і падінням темпів зростання продуктивності праці, що небезпечно для ТНК перш за все з погляду можливої втрати позицій у світовій економіці.

Перед менеджерами, оскільки вони приймають неминучість глобального змагання, стоїть питання використання у нових умовах конкурентної боротьби стратегічних альянсів, які тісно пов'язані з формуванням об'єднаного глобального ринку, в якому компанії більше не національні, і все більш і більш роз­миваються державні і навіть організаційні межі. Менеджери повинні орієнтувати свої мислення на те, щоб взяти до уваги нову дійсність міжнародного змагання як перший і найбільш критичний крок в організації і управлінні стратегічними альянсами, зрозуміти сили, що при­звели до появи глобальної конкуренції. Таким чином, сама логіка розвитку світової економіки виводить на передній план тезу про необхідність докладного розгляду і широкого застосу­вання стратегії розвитку з використанням мереж стратегічних альянсів. Для входження корпорації до стратегічних альянсів не­обхідні спонукальні мотиви, щоб витрачати значний час, зусил­ля, і залучати ресурси. Очевидно, що початковий мотиваційний фактор — брак інших прийнятних альтернатив для досягнення стратегічних цілей очікуваних від альянсу. Крім того, дослідники виділяють ряд інших головних мотивацій, випробовуваних ком­паніями при розгляді можливості участі в альянсі. Ці мотиваційні фактори належать до п'яти головних сфер:

1) Можливість отримання технології і/або виробничу здатність.

Приблизно у 1990 р., новий вигляд відносин почав з'являтися, перш за все у галузі комп'ютерної техніки, на телебаченні, і у фармацевтичній галузі промисловості. У цих відносинах велика компанія купувала частку капіталу маленької компанії, не прагнучи купувати її або навіть управляти нею. Таким чином, наприклад корпорація «Меmoreks» — лідер в галузі виробництва комп'ютерної пам'яті, придбала 4% молодої компанії-виробника дисководів - «DMA Sestrems», корпорація «General Instruments» -- один з лідерів у виробництві кабелів для телевізійного промислового устаткування — майже 50% компаній «Saitk», яка займалася розробкою комп'ютерних мереж. Дві характерні риси були присутні у цих комбінаціях. Обидві сторони були глибоко втягнуті у дослідження нових технологій, і вузловим моментом кожної з від­носин була розробка нових виробів.

2. Отримання доступу до необхідних ринків. При русі ЄС до єдності можливість встановлення своєї ринкової присутності для неєвропейських компаній значно скорочу­ється. Труднощі у встановленні присутності в Японії також ве­дуть до подальшої активності альянсів для отримання ринкової доступу. Наприклад, альянс американської компанії «Моtorola» з японською «Тоshiba» побудований таким чином, щоб «Моtorola» передала технологію мікропроцесора поступово, пропорційно допомозі «Тоshiba» у проникненні американської компанії на японський ринок. Ці перші два пояснення для активності альян­су, по суті, мають «наступальний» характер. Тобто вони зроблені компаніями для поліпшення їх конкурентних позицій стосовно інших індустріальних конкурентів.

Наступні два види мотиваційних факторів для утворення альянсів мають «захисний» характер. За допомогою формування такого роду альянсів компанії намагаються запобігти послабленню своїх конкурентних позицій.

2. Скорочення фінансових ризиків.

У ситуаціях, коли велика потенційна величина втрати або висока вірогідність втрати, або спостерігаються обидві ці умо­ви, організація намагатиметься пом'якшити ризик, вступаючи до альянсів. Приклад такої активності очевидний у співпраці при розробці надзвукового авіалайнера «Конкорд».

2. Скорочення політичних ризиків.

В окремих випадках компанія може розглядати стратегічний альянс як єдину можливість для здійснення капіталовкладення в економіку іншої країни, де сумнівна політична стабільність, де політичний горизонт змінюється в непередбачуваних напрямах і/або де необхідний місцевий провідник - компанія, що забезпечує місцеві контакти і швидку адаптацію до специфіки націо­нального законодавства і культури. Курс на об'єднання ЄС під­вищив інтерес до скорочення політичних ризиків.

5) Досягнення або забезпечення стійкого конкурентоспро­можного паритету.

Цей мотиваційний фактор утворення альянсу може бути або наступальним, або захисним за своїм характером. Він заснова­ний на пріоритеті конкурентоспроможності альянсу для блоку­вання дій інших організації або забезпечення паритету з сильні­шим конкурентом. Альянс між корпораціями «Тоуота» і «General Motors» з метою формування корпорації «NАММІ» — приклад цього типу альянсу.

Як правило, розглянуті вище, мотиваційні фактори можуть «працювати» незалежно або в тандемі. Очевидно, чим більше спонукань для альянсу, тим більше ймовірність того, що компанія прагнутиме укласти такий договір, який дозволив би їй будувати відносини за типом стратегічного альянсу.

Характер дій мотиваційних факторів на процес формування стратегічного альянсу значною мірою залежить від стану навко­лишнього середовища, в якому функціонують компанії. Природ­но, що умови навколишньою середовища вельми різноманітні. Проте можна виділити ряд стандартних типів умов, що мають відношення до процесу утворення стратегічних альянсів, які за­безпечують відповідне використання стратегічного альянсу як конкурентоспроможної дії першого вибору.

1. Стихійність і невпевненість навколишнього середовища. Стихійність і зростання невпевненості збільшують ймовірність того, що альянс може скоротити або, принаймні, зменшити розповсюдження ризиків.

2) Радикальні (якісні) зміни. Європа у 1992 р. була такими радикальними змінами. Звідусіль чулися гнівні дебати з приводу того, яка дія матиме прагнення до більшої економічної єдності на політичну і економічну незалежність і навіть на національний суверенітет держав членів ЄС.

3) Швидкодіюча технологічна зміна.

Ця теза припускає, що активність альянсу використову­ється для підтримки на високому рівні темпів просування технології, необхідність яких очевидна внаслідок швидкої зміни технологій.

4) Технологічні зміни, що отримуються з численних джерел.

Стратегічні альянси можуть використовуватися для роботи в ситуаціях, де технологічна зміна є результатом декількох різних джерел, і може бути зосереджена або на технологічному процесі, або на виробі. У цій ситуації компанії вступають до альянсів, щоб застрахувати свій ризик від різних, часто поки що непідтверджених, технологічних альтернатив. Активність альянсу семи виробників напівпровід­ників у Сполучених Штатах (включаючи, серед інших, «ІВМ», «Digital», і «Hewlett-Packard») з метою завоювати японський ри­нок чіпів оперативної пам'яті — приклад роботи з численними джерелами технологічної зміни.

5) Істотний фінансовий ризик.

Оскільки Європа рухається до повного об'єднання, фінансові частки капіталу підприємств значно збільшуватимуться, і можна буде використовувати активність альянсу для того, щоб застрахувати інвестиції і фінансові ризики. Процедура використання євро так само підтвердила проблему фінансових ризиків. Наприклад, використовувалася інша ставка конверсії валют, ніж прогнозували експерти деяких консалтингових кредитно-фондових інститутів. Це відобразилося на неадекват­ній оцінці активів підприємств і організацій і потребувало за­лучення додаткових капіталів у статутні фонди тих установ, які, за правилами ліцензування зобов'язані мати певний мінімум активів.

6) Ринки з швидкими змінами кон'юнктури і законодав­ства, що робить проникнення на них важчим.

Активність альянсу може у такому разі служити засобом отримання зручнішого доступу до ринку, ін­формації і організаційного вивчення.

7) Зростання політичної складності.

Як зазначено вище, рух Європи до єдності викличе доко­рінні зміни на політичній арені, і головною подією стадо обран­ня Президента Європейського союзу, наслідки яких видаються вельми невизначеними. Це цілком очевидно при аналізі розбіж­ностей в ЄС щодо політики вільної зовнішньої торгівлі автомо­білями і обмеження на імпорт Японії.

8) Великі і складні проекти.

Справедливість цього твердження очевидна. Розробка «Конкорда» і європейського «Аеробуса» та причетність Європи до космічних програм з вантажних постачань — відомі приклади цього типу діяльності альянсів.

9) Збільшена конкурентоспроможність.

Збільшена конкурентоспроможність - найбільш загальна рушійна умова активності альянсу. З цією умовою пов'язана ситуація, де конкуренти сильні і володіють багаторесурсною основою конкуренції. Знову тут можна навести приклад альян­су між корпораціями «Моtorolа» і «Тoshibа». Компанії «Тоshibа» необхідна технологія компанії «Моtorolа», проте в той же час «Тoshiba» може допомогти «Моtorolа» отримати комерційне про­никнення на японський ринок. Обидві компанії повинні досягти конкурентоспроможність прибутку.

10) Урядовий захист і сприяння.

Співпраця корпорацій «Місгоelectronics and Computer Technology» («МСТ») і «Sematech» у США — альянс, який є конкурентоспроможною відповіддю на кроки іноземних конкурен­тів і захищений діями уряду. «МСТ» і «Sematech» також нама­гаються мати справу з швидкодіючою технологічною зміною. Ці умови не завжди незалежні одна від одної, і альянс може мати справу з декількома умовами одночасно.

Розглядаючи можливості і ризики, компанії повинні ретельно думати щодо типу стратегічного альянсу, який принесе більше всього користі в цій ситуації, використовуючи два основних критерії при стратегічному плануванні:

1. ясність мети компанії;

2. глибоке розуміння типу і умов протистояння компанії умовам навколишнього середовища.

Таким чином, якщо узагальнити сукупність організаційних цілей і зовнішніх навколишніх умов, обговорення яких наведе­но вище, то можна дати відповідь на питання «Чому вибирають стратегічні альянси як найкращий метод розвитку?»:

1. У компаній, які відчувають нестачу фінансових і маркетингових ресурсів, з'являються великі, різноманітні, глобальні ринкові можливості розвитку, підкріплені можливістю отримати їх досить швидко і без сторонньої допомоги.

2. Деякі ринки політично захищені. Вливання капіталу в активи підприємств більшості місцевих компанії потрібні, але обмежені в Індонезії, Нігерії та Індії. Швейцарія і Ні­меччина забороняють або обмежують іноземні придбання. Полі­тичні бар'єри, подібні до цих означають, що підприємці повинні створювати спільне підприємство не тільки в напрямку їх орга­нізаційній співпраці, але також у межах урядових дозволів.

3. Отримання нових можливостей виробництва погребує складних технологій, значних витрат і швидкого розвитку, тоді як багато з можливостей індивідуальні, неадекватні фінансам, і порівняно маленький потенційний ринок ускладнює можливість розробити вироби досить швидко і з прийнятним рівнем ризику. Проекти, що включають високі рівні витрат, технології, які дов­го окупаються і багатоаспектні, складні, легше реалізуються у стратегічних альянсах.

4) Стратегічний альянс — спосіб інтенсифікувати процес на­вчання, за допомогою чого вивчення відбувається швидше, ніж у разі, коли підприємства намагаються самостійно набути гой або інший навик або отримати технологію.

5) Урядове стимулювання підвищує ступінь доцільності співпраці.

6) Стратегічний альянс створює конкурентоспроможний зміст надійно захищеним.

7) Стратегічний альянс може покращувати фінансові і за­сновані на диференційовані конкурентоспроможні переваги.

Об'єднання для спільного виробництва, наприклад, може призводити до ефекту економії від масштабу. Об'єднання ресурсів організацій сприяє виконанню важливого аспекта — більш ефек­тивно пов'язати виробництво і обслуговування, а також поліпши­ти конкурентоспроможну стратегію.

8) Стратегічні альянси дозволяють уникнути проблем тор­гового об'єднання і придбання. Торгові об'єднання і придбання, як методи розвитку, дуже дорогі — великі страхові внески є- нормою. Крім того, вони мають тенденцію бути неефективними за критеріями синергії.

При використанні спрощеної концепції існування сильних і слабких партнерів, у відносному сенсі, виникають такі можливі альянси:

1. Альянс рівних партнерів (всі учасники сильні або всі учасники слабкі).

2. Змішаний альянс (сильний/слабкий). Ці комбінації спри­чиняють різні характеристики і різні за тривалістю рівні стабіль­ності.

Альянси рівних партнерів, по суті, створені між компаніями, які рівні за ресурсами, розмірами, частками ринку, фінансовою силою. Ринкові характеристики мають тенденцію відображати конкурентоспроможний тиск, і ринки безпосередньо можуть бути у стадіях зрілості або зниження. Учасникам ясно, що від­буватиметься скорочення числа конкурентів, і виживуть тільки найбільші і кращі. У разі коли партнери однаково сильні, проблеми виникатимуть за правилами і угодами альянсу та за взаємністю вигод.

Інший можливий різновид — альянс слабких партнерів, де всі партнери відносно слабкі. У цій ситуації характеристики можуть бути такими ж, як зазначено вище. Але істотна відмін­ність може знаходитися в технологічній сфері. Жоден партнер не може мати необхідної технології або, якщо хтось з партнерів має її, може бути недостатнім капітал для її розробки. Ключове пи­тання — питання виживання.

Змішані альянси створюються серед партнерів, які відріз­няються силою. Деякі ринкові характеристики таких альянсів включають спеціалізовані сектори ринку, якими управляє один партнер, або один партнер управляє доступом до певного ринку або країни, або один партнер має політичний тиск, і так далі. Результат, яким часто закінчується змішаний альянс, — придбання слабкішого партнера. Цей тип альянсу може бути дуже стійкий і тривалий, якщо із слабкішим партнером по­водяться справедливо. Проте застереження про можливі невдачі і негативні наслідки укладання альянсу знаходиться вже у само­му замовленні «сильнішого» партнера. Але необхідно відзначити, що відносне становище слабкішого партнера може змінитися при зміні політичній ситуації. Закриття ринків, наприклад, може підняти важливість і силу одного з учасників при укладенні угоди з раніше сильним або рівним партнером.

До організаційних цілей і умов, що належать до навколиш­нього середовища, досвід компанії у попередніх союзах обу­мовлює рішення вступати до будь-якого нового альянсу. Об­говорення різних типів союзів і їх довговічність показує, якою мірою ці комбінації випробовують «життєвий цикл» формуван­ня, розробки, обслуговування, і розпаду. Ця концепція важлива також для майбутніх альянсів. Рис. 1.1 показує уявлення ряду західних дослідників про життєвий цикл стратегічного альянсу. Два виміри — час і рівень витрат ресурсів, залучених сторонами. Альянси, як вважають, проходять п'ять стадій: (1) «залицяння»; (2) «переговори»; (3) «запуск»; (4) «обслуговування»; (5) «закінчення».[26.c.45]

Будь-який альянс починається з ритуалу «залицяння» - стадії, впродовж якої партнери досліджують один одного, оцінюють сили і слабкості, розробляють початкові контакти і провідні пе­реговорні положення, і критично оцінюють, які вигоди і витрати виникатимуть з цього специфічного альянсу. Це повинно мінімізувати витрати і організаційне руйнування на пізніших стаді­ях альянсу. Якщо стадія «залицяння» йде добре, тоді організації вступають в детальні переговори, щоб виробити договірну угоду.

Рис. 1.1. Життєвий цикл стратегічного альянсу

Якщо цю стадію пройдено добре, тоді на стадії запуску (реа­лізації) починається спільна діяльність. Для учасників будь-які суперечності щодо альянсу слід розглядати на цих ранніх стаді­ях, оскільки в цьому випадку їх співпраця відбувається з наба­гато меншими витратами і партнери, вступаючи до альянсу, ще остаточно не завершили переговори і не встигли вкласти значні кошти в його формування.

У період завершення стадії запуску учасники міжнародного альянсу рухаються до стадії обслуговування. Можливо через те, що стадія запуску буде невдала, організації негайно рухатимуться до стадії закінчення.

На стадії обслуговування відбувається визначення дій і від­носин і компанії випробовують одна одну на тривалій експлуа­таційній основі. Ключовий фактор участі в майбутніх альянсах даної компанії — те, що відбувається на п'ятій стадії, зазначеній вище — стадії закінчення альянсу. Є три можливі закінчення:

1. Закінчення відносин із розширенням взаємного інтересу в інші сфері.

2. Дружній поділ і завершення альянсу без подальших без­посередніх відносин серед партнерів.

3. Ворожий або запеклий розрив («розлучення») із перетво­ренням колишнього партнера на конкурента.

Ще один можливий сценарій закінчення альянсу розрив. Сторони в альянсі розривають діловий зв'язок через серйозність розбіжностей та інтерпретацій результатів, дій, і зобов'язань.

Стадії життєвого циклу (ЖЦ) альянсу належать одному процесу, але мають різні характеристики. У зв'язку з цим нижче наведено короткий аналіз найважливіших складових ЖЦ стратегічного альянсу.

Фоновий аналіз на стадії «залицяння» є визначальним для розуміння походження спільних процесів. Фоновий аналіз ха­рактеризує не тільки специфічну дію, яка є темою або метою стратегічного альянсу, але також передує відносинам з потен­ційними партнерами.

Отже, вибір партнера може передувати або бути паралельним з рішенням співпрацювати. За таких обставин, процес переговорів може бути швидкий і вирішений наперед. В інших ситуаціях, особливо у разі капітальних угод, остаточні рішення необхідно приймати на основі глибокого аналізу.

Аналіз стадії переговорів важкий через брак точної інфор­мації, яка часто міститься у секретних пропозиціях. Капіталь­ні альянси потребують набагато більше зусиль і часу; компанії повинні визначити об'єкт стратегічного альянсу, знайти, при­наймні, тимчасову рівновагу між їх інтересами і формалізувати сферу і контекст спільного проекту. Крім того, коли компанії створюють новий бізнес, вони повинні домовитися про мету під­приємства, зону дії і існуючі обмеження.

Переговори і проект переплітаються, тоді як для нових ініціатив у невипробуваних ділових сферах, спільний проект часто передує стадії укладання договору. У цій фазі дискусія про організаційну структуру нового об'єкта часто є критичним параметром. Тоді як склад Ради директорів — результат при­ватної структури, призначення диспетчерів, що займаються ро­ботою над альянсом, часто стає критичним параметром всьо­го процесу формування альянсу.

Процес реалізації є критичним параметром, перш за все, щодо підстроювання організаційних структур.

Формування блоку раціональної структури відбувається че­рез:

1. зміни кадрової політики, рівня спеціалізації і персональ­ної відповідальності;

2. загальні коректування у ролях і структурах;

3. зміни у призначенні і складі управління.

Результати наведеного аналізу підтверджують думку про те, що стратегічні союзи потребують специфічних механізмів коор­динації і що використання ієрархічних процедур є часто неефек­тивним. У цій частині роботи використано концепцію координа­ції Томсона і зроблено спробу аналізу її реалізації у стратегічних альянсах. Спільні підприємства і некапітальні угоди розгляда­ються окремо. У першому випадку, формальні структури вирі­шують координацію; у другому — структурні зміни виникають через процес диференціювання. Проте аналіз структур мас бути проведений разом з описом механізмів, дійсно використовуваних для досягнення даних цілей.