Розділ ііі наприяки розвитку стратегічного альянсу в сучасних умовахміжнародного менеджменту

1.1. Концепція розвитку стратегічних альянсів у системіміжнародного менеджменту.

Стратегічний альянс - це відносно новий термін, який ви­користовується в економічній теорії і практиці. Він характеризує особливий тип співпраці компаній (організацій) і формування їх коаліцій, що грунтуються на взаємних потребах.

До теперішнього часу утворення стратегічних альянсів було засобом, за допомогою якого компанії середніх розмірів діставали можливість найуспішніше конкурувати з великими компаніями. Крім того, стратегічні альянси використовуються на практиці як засіб подолання торгових обмежень для швидкого проникнення компанії на нові ринки.

Останнім часом стратегічні альянси почали розглядатися як найбільш прийнятний шлях відновлення балансу конкурен­тоспроможності. У сучасному, швидкозмінному світі традицій­на конкурентоспроможна модель, по суті, не завжди доступна, оскільки перспективніші в конкурентній боротьбі співпраця і кооперація, а не прагнення знищити всіх конкурентів.

Процес утворення стратегічних альянсів зажадав їх теоре­тичного осмислення. Разом з тим до теперішнього часу немає єдності думок щодо визначення поняття «стратегічний альянс (союз)», його суті, характерних рис і перспектив подальшого розвитку.

Стратегічні альянси мають різне призначення і число учас­ників. Проте слід визначити мінімальні критерії, які сприяють формуванню альянсів. Такими критеріями є:

• стратегічно значущі цілі діяльності;

• можливість отримати взаємні (але не обов'язково рівні) вигоди учасниками;

• можливість отримання тих вигод, які не можна отримати іншим способом.

Відповідно до цілей створення міжнародних стратегічних альянсів менеджер може обрати різні форми співпраці.

Таким чином, сама по собі та чи інша форма міжнародного альянсу не веде до успіху, а забезпечуй лише основу дня його функціонування. Міжнародні стратегічні альянси — можуть мати різні форми:

1. Участь в активах без створення організації: через угоду на придбання меншої частки акцій та з обміну акціями — це добро-цільні відносини між двома компаніями, в яких одна компанія купує значну, але менше 50%, частку капіталу для спільної діяль­ності, на відміну від прямих портфельних інвестицій. В альянсі з пайовою участю, партнери укладають декілька функціональних угод, щоб використати додаткові можливості партнерів. Пред­ставники таких альянсів вважають, що ця форма зміцнює відно­сини, сприяє особистому взаєморозумінню між вищими керів­никами компаній-партнерів, є додатковим засобом захисту про­ти ворожих дій інших компаній, дає можливість одній компанії впливати на рішення іншої. Проте в багатьох країнах існують законодавчі обмеження діяльності МСА, покликані захищати права міноритарних акціонерів.

2. Участь в активах із створенням нової організації — спільні підприємства.

Спільні підприємства забезпечують спільну, але не обов'язково рівну власність та контроль над використанням активів.

Спільні підприємства — узгоджена діяльність двох та більше партнерів для досягнення єдиної мети як із створенням юридич­ної особи, так і без цього.

У спільних підприємствах — зі створенням юридичної особи капітал розподілений між партнерами-засновниками, які мають право на отримання прибутку пропорційно вкладам. Спільне майно передбачає їх спільну власність на створюваний продукт.

Засновники спільних підприємств без створення юридич­ної особи обмежують своє співробітництво виконанням окре­мих функцій. Наприклад, при розробці та виробництві продукції маркетинг і дистрибуція залишаються за материнськими утво­реннями. Можливим є також об'єднання всіх функцій.

Характерною відмінністю сучасних спільних підприємств є те, що партнери, співпрацюючи у сферах виробництва конкрет­ного продукту в окремій країні, можуть вистукати як конкурсні й на інших ринках. Слід зазначити, що угоди містять чітко визна­чені цілі та завдання партнерів.

3. Контрактні довгострокові угоди:

- функціональні угоди - формальні угоди без пайової участі та створення спільних підприємств. Це — проекти, в яких співпрацюють компанії з кількох видів діяльності: виробництво, НДДКР, використання технології, дистрибуція та іт. Так, за подібних угод сторони передають ресурси для спільної діяльнос­ті, але не беруть участі у розподілі прибутку. Часто такі угоди є передумовою подальшого створення спільних підприємств чи альянсів із пайової участю;

- неформальні угоди - асоціації із співробітництва між кількома компаніями, які передбачають негласну домовленість між конкурентами в умовах олігополії (картелі) з ціноутворення або у просуванні товару. Вони інколи стають предметом анти монопольного розслідування. Таке співробітництво грунтується на довірі, є результатом взаємовигідних, інтересів, часто реалі­зується між компаніями на рівні лінійних менеджерів середньої ланки.

4. Створення альянсу через володіння акціями можливе ш участі як мінімум двох юридично та економічно самостійних учасників. Слід зазначити, що до МСА не належать організації які утворилися в результаті злиття компаній або поглинання од цієї компанії іншою. Тобто створення МСА передбачає існування спільного підприємства, але не дочірньої компанії.

В умовах домінуючої позиції одного з партнерів між засно­вниками формуються відносини взаємозалежності, бо місцеві компанії забезпечують легітимність в цій країні, знання місце­вого ринку, особливостей менеджменту.

5. Ліцензійні угоди та франчайзинг як МСА. Ліцензійні уго­ди не є стратегічними альянсами, якщо вони не передбачають довгострокової передачі технології, продукції або досвіду між партнерами [14, c.163].

Таким чином, створюючи МСА, організації країн перед­бачають конкретні вигоди, американці застосовують японський досвід, проникають на закритий японський ринок; японці, до­лаючи психологічний бар'єр у роботі з іноземцями в одній команді. вступають у МСА через необхідність реалізації стратегічно важливих цілей. Стратегічні альянси відіграють важливу роль у розвитку майже всіх галузей світової економіки.

Технологічний прогрес і міжгалузева взаємодія бізнесу виявляються ключовими факторами інтенсивного розвитку альянсів разом з глобалізацією економіки. Високі темни формування наукомістких галузей, радикальні зміни в енергоспоживанні, мі­ніатюризація механічних систем і падіння вартості багатьох видів сировини істотно впливають на бізнес і стимулюють міжфірмові взаємодії. Пріоритетні напрями — інформаційні технології, ство­рення нових матеріалів, біотехнологія — стають головним двигуном економічного розвитку провідних країн світу. Особливе значення мають комп'ютеризація і телекомунікації, які проникають в багато галузей сучасної економіки, змінюючи їх зовнішність, відкривають нові можливості у координації досліджень, вироб­ництва і маркетингу у глобальних масштабах.

Ускладнення виробничих систем, прискорення змін і ви­сока невизначеність стимулюють спільні зусилля компаній зі скорочення інноваційного циклу, поділу ризиків, ефективному доступу до зовнішніх компетенцій, критичних для розвитку бізнесу. Ці чинники, за оцінкою Б. Гомеш-Кассереса, «дають глибоке пояснення сучасної революції альянсів перш за все у високотехнологічних галузях» [16 с. 242]. Так, ускладнення і взаємодія технологій по-новому ставлять перед компаніями питання, які компоненти створювати самостійно усе­редині компанії, які купувати на ринку, які створювати через тривалу співпрацю.

Альянси відкривають додаткові переваги колективного гнуч­кого підходу до ресурсів без втрати учасниками власної спеціалі­зації і незалежності. Адже в галузях, де швидко змінюються по­треби, продукти і ринки, а також в галузях з високим ступенем невизначеності контракти можуть виявлятися не ефективними повна інтеграція через злиття або поглинання залучає до обігу всі ресурси, зокрема непотрібні або збиткові. Альянси дозволяють цього уникати. Особливо дійовими стратегічні партнерства виявляються в тих випадках, коли нові технології зумовлюють зв'язки між галузями, що раніше активно не взаємодіяли між собою.

Аналіз економічного змісту альянсів не тільки передбачає використання інструментарію мікроекономіки, але і вимагає розвитку ряду її традиційних постановок. Багато важливих ар­гументів було запропоновано в працях Нобелівських лауреатів Р. Коуза, К. Ерроу, а також їх послідовників — О. Уїльямсона, Ф. Фіцроя і його колег. Це стосується перш за все, до співвідношення понять компанії, ринку і конку­ренції в сучасній економіці.

У теоретичних працях вказується, що альянси розмивають традиційні межі компанії, коли часом складно чітко вказати, де починаються і де закінчуються ці межі. З одного боку, альянси поводяться подібно до компаній, коли від них виходить узго­джена позиція щодо поведінки на ринку Учасники спільно ко­ординують свої дії і спільно беруть участь в процесі ухвалення і реалізації рішень, утримуючись при цьому від короткостроко­вих індивідуальних вигод на користь очікуваних довготривалих спільних переваг. З іншого, — альянси поводяться як ринковий механізм, у межах якого економічні агенти, що не мають повної влади, ведуть переговори в умовах неповної інформації.

Для пояснення природи стратегічних альянсів економісти використовують поняття контрактів. Контракти забезпечують трансакції між учасниками ринку і володіють такими характе­ристиками, як свобода обміну, взаємна вигода, механізм виконання, а також неповнота (нездатність врахувати всі дії майбутнього виконання). Р. Коуз довів, що саме «економічна доцільність (ефективність) диктує учасникам необхід­ність укладання контрактних угод, які мінімізують трансакційні витрати», і рішення щодо власності і меж компанії грунтуються на мінімізації суми виробничих і трансакційних витрат [16. с. 79—82].

Відповідно до концепції трансакційних витрат переважнішим є виробництво всередині компанії годі, коди ефективно контролюються виробничі витрати, а трансакційні витрати високі. Навпаки, ринкові операції переважають при високих ви­робничих витратах і низьких трансакційних витратах. Стратегіч­ні альянси увібрали в себе риси ринку і компанії. Контракти, як правило, неповні, ставлять результати в залежність від здатності учасників спільно координувати діяльність. Дослідники, напри­клад Р. Гулаті, доходять висновку про те, що «альянси вияв­ляються переважнішими, якщо пов'язані з ринковим обміном трансакційні витрати знаходяться на середньому рівні і недостат­ньо високі, щоб обґрунтувати перехід до вертикальної інтеграції» [12. с. 302]. Прикладом подібних обмежень слугує, наприклад, антимононольне законодавство.

Висновки прихильників теорії трансакційних витрат допов­нюють послідовники концепції максимізації використання ре­сурсів у межах партнерств. На відміну від мінімізації трансакційних витрат ці теоретики орієнтуються на максимізацію ресурсів через оптимальне їх об'єднання і освоєння всіма учасниками альянсу. У цьому випадку при визначенні межі компанії врахо­вується її здатність отримати доступ до ресурсів партнерів і, від­повідно, зміцнити свою конкурентну перевагу.

Утворюючи альянс, компанії створюють нові центри еко­номічної влади. Між індивідуальними компаніями зміцнюєть­ся співпраця, тоді як конкуренція йде вже між консолідовани­ми групами компаній. Ефективність і конкурентоспроможність окремої компанії в цих умовах залежить не тільки від її власних ресурсів, але також від поведінки партнерів і характеру зв'язків з ними.

Якщо економісти, які аналізують стратегічні альянси, зосе­реджують головну увагу на їх ролі в конкурентному ринку, то фа­хівці з корпоративних стратегій вивчають, перш за все, механізм ухвалення стратегічних рішень про використання альянсів для розвитку компанії. Як вказують американські експерт А. Томи сон і А. Стрікленд, «стратегічні альянси і угоди про співпрацю перетворилися на привабливі і своєчасні засоби здійснення про­ривів в галузі технологій і ресурсів, з необхідністю яких сьо­годні стикаються компанії. По суті, альянси стали такими жит­тєво важливими для конкурентоспроможності компаній у бага­тьох галузях, що перетворилися на ключовий елемент стратегій сучасного бізнесу» [17. с. 304-305]. Фахівці з корпоративних стратегій показують, що інтенсивність і характер використання альянсів компаніями значною мірою залежать як від зовнішнього середовища, так і від конкурентного потенціалу самих компаній.

Особливу увагу дослідників останніми роками привернули корпоративні рішення з використання альянсів у межах корпо­ративних стратегій глобалізації бізнесу. «Міжнародні альянси ~ один із засобів глобальної конкуренції», - пише М. Портер. — «В альянсі між партнерами відбувається розділ діяльності, що вхо­дить в ланцюжок цінностей, по всьому світу. Альянси застосову­ються досить давно, але характер їх з часом змінюється. Раніше компанії з розвинутих країн укладали альянси з компаніями з менш розвинутих країн для проведення маркетингу [12, с. 98—104]. Тепер же альянси укладають все більше компаній з високо розвинутих країн, щоб разом діяти у великих регіонах або у всьому світі. Крім того, альянси тепер укладають не тільки для маркетингу, але і для іншої діяльності". Стратегія створен­ня міжнародних альянсів дозволяє компаніям швидко увійти до привабливих для них країн і тим самим розширити присутність на світових ринках. Через партнерів компанії отримують ефек­тивний доступ до знань маловивчених ринків і культур, зокрема доступ до інформації, яку складно отримати іншим шляхом. Нарешті, стратегія альянсів приводить компанії до специфічних компетенцій, зосереджених у певних регіонах світу, як, напри­клад, комп'ютерних знань у Силіконовій долині США, високої моди в Італії або виробничих технологій у машинобудуванні Японії.

Діяльність міжнародних альянсів потребує від вчених і екс­пертів вивчення факторів ефективності стратегій, і Доз и Г. Хамів провели широкомасштабні емпіричні дослідження міжнародних альянсів і виділили такі шість таких факторів.

По-перше, компанії повинні правильно обирати іноземних партнерів, які розуміють завдання альянсу і володіють необхідними знаннями і досвідом. Партнерства із зарубіжними компа­ніями, які можуть потенційно виступати прямими конкурентами через схожість продуктових ліній або конфліктних інтересів, не є ефективними. Угоди про спільний маркетинг ефективні, коли продукти партнерів взаємодоповнюючі, а не взаємозамінні.

По-друге, компанії повинні враховувати культурні особли­вості партнерів. Стосунки між співробітниками на різних ієрар­хічних рівнях формуються неякісно, якщо компанія не виявить пошану до національної культури і розуміння місцевої практики ведення бізнесу.

По-третє, у межах альянсу сторони повинні розуміти, що від співпраці виграють всі. Симетричність в доступі до інфор­мації і поділ знань з партнером вважається критично важливим, тим більше, що стосунки в альянсі базуються на довірі. Багато союзів розпадаються через незадоволеність однієї із сторін в сту­пені відкритості доступу до інформації і отриманні знань або через нечесність у поведінці партнера стосовно інформації.

По-четверте, має бути створений механізм підтвердження виконання сторонами своїх зобов'язань.

По-п'яте, процес підготовки і ухвалення рішень повинен йти швидко. Часто технологічні зміни або зміни конкурентно­го середовища потребують невідкладного ухвалення рішень. І в тих міжнародних альянсах, де багато часу йде на встановлення взаєморозуміння, на узгодження питань з керівництвом в ієрар­хічних структурах управління, з'являється багато «якорів», що гальмують рух до успіху.

По-шосте, компанії розуміють зміст процесу отримання нових знань і регулярно оцінюють і переглядають умови угод при виникненні нових обставин. Одна з умов тривалої співпраці здатність партнерів адаптувати цілі і механізм міжнародного альянсу до змінних умов [19 , с. 219-221].

У сучасній економічній літературі пропонуються різні ви­значення стратегічних альянсів. Узагальнюючи пошуки, виділимо, принаймні, чотири підходи до розуміння цього феномену: по-перше, визначається місце стратегічних альянсів у ширшому спектрі міжфірмових партнерських стосунків; по-друге, специ­фіка альянсів ув'язується із стратегічними цілями учасників; по-третє, особливості стратегічних альянсів виявляються в доступі партнерів до ресурсів і компетенцій один одного; по-четверте, специфіка альянсів пов'язується з корпоративним управлінням і контролем.

В умовах сучасної глобалізації ринку і посилення конкурен­ції безліч організацій знаходиться у постійному пошуку нових шляхів вдосконалення управління і фінансування своїх програм і реалізації стратегічних цілей. Одним з таких підходів і. стратегічна інтеграція. Така мас місце, коли дві або більше незалежних організації вступають у спільні відносини для підвищення ад­міністративної ефективності і /або подальшої реалізації завдань однієї або декількох організацій, що беруть участь, через спільне використання послуг, ресурсів, знань, програм і т. д.

Згідно з Т. Маклафліном [15, с. 57], якщо у разі обміну інформацією, координації програм або спільному плануванні, організації не орієнтуються на тривале партнерство, а функція ухвалення рішень залишається за межами кожного з підприємств окремо, то у разі глибших форм інтеграції, спільна робота набу­ває тривалого, часто передчасного характеру, а орган управління концентрується в єдиній формі, часом колективній, за участю представників колись самостійних організацій.

На підставі вищесказаного, можна стверджувати, що для визначення глибини стратегічної інтеграції необхідно оцінюва­ти ступінь необхідності спільної роботи і чинника взаємодії між організаціями.

Таким чином, можна стверджувати, що основним завданням керівництва підприємства, яке ухвалило рішення про інтеграцію є визначення необхідної її глибини для досягнення накреслених цілей і поставлених завдань.

У кожному окремому випадку інтеграція компаній, яка під­падає під сформульовані нижче визначення і ознаки, реєструєть­ся як юридична особа в тій організаційно-правовій формі, яка передбачена корпоративним законодавством даної країни.

У межах стратегічних альянсів виникає можливість мобілі­зації переваг могутньої корпоративної структури при збереженні національної відособленості її членів. Адже слід враховувати, що державна влада і громадська думка країн з ряду причин, перш за все політичних, переважно неприхильно ставляться до тих форм інтеграції компаній, які призводять до втрати їх самостійності і незалежності.

На підставі вищезгаданих тверджень можна зробити ви­сновок, що створення альянсів є одним з найбільш швидких і дешевих шляхів реалізації глобальної стратегії. Таким чином, стратегічні альянси є дуже перспективною формою інтеграції компаній.

Науковий аналіз стратегічних альянсів передбачає вирішен­ня певного кола методологічних, у своїй основі, завдань. Перш за все, необхідне змістовне визначення цього класу міжфірмових відносин. Далі, враховуючи різноманіття форм альянсів, слід провести їх типологію, а також важливо виявити характеристики, властиві стратегічним альянсам в цілому. Логічним завершенням цього кола завдань є вивчення життєвого циклу — динамічних аспектів створення і розвитку партнерств.

Таке визначення має деякі обмеження, концентруючи увагу на саме міжфірмових стосунках і не вводячи у обіг відносини компаній з іншими суб'єктами господарської діяльності, пере­важно з державними установами, національними лабораторіями, університетами, благодійними фондами тощо. Враховуючи цей недолік, робоче визначення можна надалі розширювати з вклю­ченням вказаних суб'єктів в дослідний оборот. Проте запропо­новане визначення має достатню повноту, дозволи виділяти і класифікувати стратегічні альянси серед безлічі міжфірмових партнерств у сучасній міжнародній економіці.

Таким чином, зростання кількості стратегічних альянсів < підвищення їх ролі у глобальній економіці потребувало від учених і експертів різних країн проведення наукових досліджень у сфері економічного змісту партнерств, механізмів стратегічних рішень і факторів ефективності стратегій у компаніях, які успіш­но створюють і освоюють ці специфічні форми партнерських міжфірмових стосунків. Відповіддю наукового співтовариства стала поява нових підходів і концепцій стратегічних альянсів, узагальнення передового досвіду, класифікації форм міжфірмових партнерств.