20.Управление персоналом: цели и задачи

Управление пресоналом- это комплексное уеленаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творчес инициативного созират труда для достижения целей организ Цель управления персоналом – состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организ. Персонал (кадры)- это осн штатный состав раб организ выполняющий различные производственно-хоз фун-ии

Основой отнесения кадров к какой-либо категории явл занимаемая им должность кот хар совок. Прав обязательностей и ответственности работника Под профессией можно понимать вид трудовой деят-ти чел-, выделяющийся комплексом спец теоретических знаний и практ навыков, приобрв рез-те спец подготовки и опыта работы в данной области. Специальность – совокупность знаний, умений и навыков приобр специалистом в процессе образов и обеспечивающих определенный уровень квалификации. Если работник приобретает определенный уровень общих и специальных знаний, стаж работы в данном или аналогичном виде деятельности, то они формирует квалификацию как степень проф подготовки, необх для выполн данных рудовых установок.

Мера квалификации как способность работника качественно выполнять функц обязанности в любых ситуациях, успешно осваивать все новое, прогрессивное называется профессиональной компетентностью.

21.ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.Основные функции управления персоналом организации: 1. Планирование персонала сост в количтвенном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Важнейшей задачей планирования потребности в персонале является обеспечение полной занятости трудовых ресурсов, высокой продуктивности труда работников, создание нормальных условий для работы персонала, повышение уровня оплаты и качества жизни людей. 2. Набор персонала можно представить как ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения поставленных коллективом целей. 3. Адаптация – это взаимное приспособл работника и орг, основывающ на постепен врабатываемости сотрудника в новых профх, соц и орго-экономи условия труда. 4. Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. 6. планирование карьеры :

7. определение заработной платы и льгот -происходит на основе анализа уровня зар пл в орги, услов на рынке туда, а также финанс сост орг 8. обеспечение безопасности и здоровья. Управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение сотрудников необходимым им правилам техники безопасности. Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья – единственная форма обучения, которая является обязательной по закону. 9регулиров труд отношений внутри организосущ-ся согласно законодат РБ (ТК) и локальными нормативными актами (положение об оплате труда, должностная инструкция работника, правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурных подразделениях, коллективный договор между нанимателем и работником).

22.Понятие и классификация стилей руководства Слово «стиль» греч происх.

Стиль управл – это относ устойчив система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Авторитарный стиль управления хар-ся чрезмерной централиз власти, регламентир работу подчиненных и не предстт им полномоч и иниц в действиях. Такой рук-ль отдает предпочтение офиц хар-у отношений, держит себя по отношению к подчиненным на расстоянии, единолично принимает и отменяет решения, проводит в отношении сотрудников жесткую линию.Сильные стороны: Приверженность оперативности и порядку, возможность предсказания результатов, организованность.Слабые стороны: Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы .Применение авторитарного стиля может быть полезно, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, как это бывает в армии. При демократическом стиле управления менеджеру отводится активная роль, действует как координатор. При выработке и прин упр решений советуется с подч по сложн и перспект проблемам, и только после этого отдает распоряжения, выпускает приказы, развивает активность и инициативу. Рук-ль использ приемы и методы убеждя и стимулиров, воспринимает критику, общ с подч.

Сильные стороны: Усиление мотивации работы персонала посредством его участия в управлении. Слабые стороны: Реализация демократического стиля требует продолжительного времени

Либеральный (невмешательский) стиль управлпредоставляет подчиненному полную свободу в опред своих целей и контроля за ходом выполнх работ. Группа имеет право приним собств решения. Из имеющегося арсенала воздейств на коллектив осне место у либерала занимают уговоры и просьбы. Менеджер-либерал избегает конфликтов, в основном соглашается с мнением работников. Его задача сводится к обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучении.

Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится, без участия лидера .Слабые стороны: Группа может потерять скорость и направление движения без вмешательства лидера.

23. Конфликт в организации: причины возникновения, типы, методы разрешения Конфликт (от лат conflictus – столкновение) – противоречие, возникающее между людьми (или группами людей) в процессе их совместной деятельности из-за непонимания или противоположности интересов.4 основн типа конфликтов. 1.внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. А также как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. 2.межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распростр. Чаще всего это борьба рук-ля за огранич ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в сост ладить друг с другом. 3.конфликт между личностью и группой. Между человеком и группой появляется конфликт, если этот человек займет позицию, отличающуюся от позиции группы. 4.межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов 1.недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. часты столкновения линейного рук-ва с функц службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков. 2. усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следств этого явл двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания рук-лей не хватает ни сил, ни времени.

3. ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Рук-во решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

4. недостаточный уровень профессиональной подготовки. 5. необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт. 6. противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника и тем, то он вынужден делать по требованию руководителя. Правильное организационное оформление организационной культуры не дает навязывать руководителю те функции, выполнять которые подчиненный не должен. 7. различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию.

8. неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

9. неблагоприятные физические условия. Постоянный шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, все удачливее, все счастливее).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.