17.Линейная, функциональная и линейно-функциональная структуры управления

Линейная организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры.

Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу - своему непосредственному вышестоящему руководителю.Преимущества линейной структуры управления: 1)четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2)четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; 3)ясно выраженная ответственность; 4)быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. 5)согласованность действий исполнителей; 6)оперативность в принятии решений; 7)простота организационных форм и четкость взаимосвязей; 8)миним издержки произв-ва и миним себест. выпуск. продукции;

Недостатки линейной структуры управления:

• 1.Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; 2Перегрузка управленцев верхнего уровня; 3Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; 4.Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

• Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные

• Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности Большое число "этажей управл" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение

• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

18.Дивизиональные структуры управления

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйств подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управл с предоставл этим подразд оперативно-производств самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпуск. продукции или предоставл.услуг, в зав-ти от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зав-ти от обслуживаемых тер-рий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;

• организац стр-ры, ориентиров на потребителя;

• дивизионально-региональные структуры.

Преимущества: 1.использова дивиз структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географ региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализиров компания, в рез-те чего возможно быстрее реагиров на измен, происх во внешн среде, адаптироваться к изменяющ условиям;

2.этот вид стр-ры управл ориентирует на достиже конечных рез-тов деят-ти компании (производство конкр видов прод, удовлетв потребностей потребителя, насыщение товарами регион рынка); уменьшение сложности управл, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; 3.отделение оперативного управл от стратегическ, в рез-те чего высшее рук-во компании концентр-ся на стратегиче планиров и управл; 4.перенесение ответств-ти за прибыль на ур-нь дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов). Недостатки:

• дивиз стр-ры управл привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления.

• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии; возможность возникновения межотделенческих конфликтов; невысокая координация деятельности отделений горизонт связи ослаблены; неэффект использов ресурсов, невозможность их использовть в полной мере в связи с закрепл ресурсов за конкр подразделением; увелич затрат на содерж управленч аппарата вследствие дублироводних и тех же функций в подразд и соотв увелчисленности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов),

19.Матричная и проектная структуры управления. Проектная структура управления- это временная структура создаваемая для решения конкретной ,комплексной задачи.

Преимущества структуры управления по проектам: 1.высокая гибкость,2 сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерарх структурами.Недостатки структуры управления по проектам:

- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;- дробление ресурсов между проектами;- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; - усложнение процесса развития организации как единого целого. Матр стр-ра предст собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям.Достоинствами матричной структуры являются:

1.интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

Недостатки матричной структуры

сложность матр стр-ры для практич реализ, для ее внедрения необх длительн подг-ка работников и соотве организац культура;структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; она является трудной и порой непонятной формой организации; в связи с системой двойного подч подрыв-ся принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании; для этой стр характ борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия; характерны чрезмерные накладн расходы в связи с тем, что треб больше средств для содерж большего кол-ва рук-лей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; мешает достижению высококачеств рез-тов двусмысленность и потеря отв-ти;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; наблюд-ся частичн дублиров функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;