1. Консультации с группами.

Обычно индивидуумы и группы лучше реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации.

Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов.

2. Обучение и внушение.

Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том, что все, содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава.

Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников. Создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит.

4. Замена руководителя «среднего звена».

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

6. Размещение кабинетов.

Формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже.

7. Признание естественных лидеров.

Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.

Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать разрушительные тенденции путем «поглощения» естественных лидеров и предоставления им официального признания.

8. Обмен информацией в организации.

одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей, она дает возможность организации быстрее получать информацию и приспособиться к меняющимся условиям, она же вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию.

Проектирование рабочего места.

Рабочее место — зона приложения труда людей, оснащенная необходимыми материальными средствами и техникой и определенным образом организованная. Проект организации рабочего места включает следующие основные разделы:

1. Содержание труда (что и с помощью чего делается).

2. Технологические, информационные и иные связи.

3. Эскиз размещения оборудования.

4. Обеспечение необходимыми ресурсами.

5. Хозяйственное и техническое обслуживание.

6. Квалификационные и образовательные требования к работнику.

Правила организации рабочего места:

1. Учет взаимосвязи работников в процессе трудовой деятельности, сократить перемещения людей, рационализировать их движения, снизить усталость.

2. Обязательное соблюдение действующих санитарных норм в отношении площади, освещенности, чистоты, удобства мебели.

3. Соответствие номенклатуры и количества оборудования.

???Формальные коммуникации в организации: цели и возможности формализации делового общения.

Анализ среднестатистического рабочего дня руководителя показывает, что около 85% рабочего времени у него уходит на говорение, слушание, переписку, т. е. на общение или коммуникацию. Процесс коммуникации – это динамичный обмен идеями, мнениями, знаниями и информацией между людьми, происходящий на различных уровнях: формальном или неформальном, интеллектуальном или эмоциональном.

Организационная коммуникация – обмен сообщениями для достижения понимания внутри организации, между организациями, а также между организацией и окружающим миром. Проявляется на:

• индивидуальном уровне (начальник – подчиненный или отдельные сотрудники), групповом (совещание отдела или рабочей группы),

• публичном (речи руководителей высшего звена),

• массовом (пресс-релизы компании, представление новой продукции на конференциях, по тв).

Организационная коммуникация, усложняется по мере развития и усложнения структуры организации, включая в себя: отдача приказов и директив, консультации рабочих, собеседование с новыми сотрудниками, оценка работы персонала, повышение мотивации сотрудников, анализ проблем, разрешение конфликтов, создание рабочих групп и руководство ими - распространяется на все сферы деятельности компании, оказывает серьезное влияние на выполнение задач, стоящих перед организацией, и мотивацию ее служащих.

Можно выделить еще два вида организационной коммуникации: формальную, которая одобрена организацией и вызвана ее потребностями, связана с производством и производительностью, со всеми сферами ее деловой активности, и неформальную, которая вызвана социальными потребностями и ориентирована не на организацию в целом, а на отдельных ее членов.

Формальная коммуникация – это основные каналы по которым поступает вся информация, имеющая отношение к деятельности организации: отчеты, документы внутри организации, приказы, распоряжения и сообщения, рабочая информация.

Используются официальные формы письменного общения, чем личные встречи и разговоры. При этом во многих компаниях действует жесткое правило: копии официальных писем или меморандумов отправляются непосредственно руководителям как отправителя, так и получателя.

В организации задействованы различные коммуникативные сети - каналы, по которым передаются сообщения: личные, телефонные, неофициальные меморандумы и официальные отчеты. В последнее время почти вся информация в компаниях передается через компьютерную сеть и такие средства связи, как электронная почта.

???Социальная политика организации - часть политики управления персоналом, включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами фирмы. Управленческие решения в данной сфере в значительной мере обусловлены существующими в организации и в обществе системами ценностей.

Основные функции соц. политики: сокращение конфликтов, улучшение отношений между работодателем и наемными работниками, привязка сотрудников к фирме, привлечение (вербовка) новых сотрудников, создание благоприятного имиджа организации в глазах общественности.

???Кадровая политика организации.

Под кадровой политикой организации понимают генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

На формирование и развитие кадровой политики влияют :

факторы внешней среды – те, которые организация как не может изменить, но должна учитывать:

• ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

• тенденции экономического развития

• научно-технический прогресс;

• нормативно-правовая среда

факторы внутренней среды – поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

• цели организации

• стиль управления

• кадровый потенциал организации

• стиль руководства

Направления кадровой политики соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации.

1. Управление персоналом организации

2. Подбор и расстановка персонала

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

4. Оценка и аттестация персонала

5. Развитие персонала

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

???Организационно-культурные регуляторы поведения.

В современном мире развитие, особенно в экономической сфере, в значительной мере определяется человеком в контексте ценностей, которыми он руководствуется в своих действиях, его менталитетом. Этот менталитет, в частности, определяет склонность людей к кооперации и сотрудничеству, качествам, часто объединяемым понятием «экономика солидарности». В этом же плане важны моральные традиции как механизм самосохранения и развития общества.

Организационные ценности — все окружающие объекты (как внутри, так и вне организации), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации.

Впервые вопрос о воздействии системы ценностей на человека в профессиональной деятельности поставил М. Вебер. В результате проведенных исследований он вычленил в мировых религиях этический компонент.

В рамках современной системы производства приходят ценности, ориентированные на потребности самоопределения, раскрытия личности, творчество, способность идти на компромиссы, участия в деятельности коллектива.

Система ценностей корпоративной культуры обязательно включает в себя трудовые ценности, то есть те ценности, которые являются особенно важными для трудовой деятельности в компании. А также необходимым и негласным условием любой компании является провозглашение общечеловеческих ценностей, необходимых для жизни и плодотворной деятельности.

Система ценностей, сложившаяся на предприятии и разделяемая всеми сотрудниками организации, является неким ориентиром поведения в той или иной ситуации. Система ценностей, одинаково разделяемая и руководством и сотрудниками, выступает в роли основополагающего и определяющего элемента корпоративной культуры. Следовательно, основу корпоративной культуры составляют ценности, имеющие долговременное значение и задающие смысл деятельности членов корпорации.

Заданные ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играют морально-нравственные факторы.

Система ценностей определяет корпоративное поведение современного работника как осуществление им целей и задач, поставленных руководителем в рамках культуры корпорации. Специфика корпоративного поведения раскрывается в таких его основных свойствах, как функциональная определенность, временная заданность, самоорганизация и мотивационная осмысленность.

???Этический кодекс организации.

Главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала.

Этика — это система моральных принципов и ценностей, которая руководит поведением человека или группы людей, определяя, что правильно, а что неправильно. Этические ценности устанавливают набор стандартов относительно того, что хорошо и что плохо в области ведения дел и принятия решений.

Этические нормы большей частью, относятся к поведению, не предопределенному законом.

Этика управления представляет собой набор принципов, которыми руководствуются менеджеры при выборе решений, определяя, что правильно, а что нет (с моральной точки зрения).

Понятие социальной ответственности — продолжение основных принципов этики управления. Оно относится к обязанности руководителей принимать решения и действовать таким образом, чтобы их организация вносила вклад в благосостояние всего общества и служила интересам всего общества так же, как и своим собственным.

Этическая дилемма возникает, когда каждый из альтернативных вариантов поведения или каждое из возможных решений представляются нежелательными, так как могут с какой-либо стороны быть восприняты как неэтичные, и вызвать негативное отношение к фирме. Решению таких проблем может помочь утверждение этических правил и ценностей в качестве составной части корпоративной культуры организации.

Определяя, что правильно, что нет, компании должны учитывать также мнение внешних заинтересованных сторон (покупателей, правительства, акционеров, общества в целом). Личные этические нормы и способы моральной оценки, преобразующие эти нормы в действия, — важный аспект принятия этических решений в организациях. Принцип личной свободы основан на утверждении, что этические решения должны приниматься так, чтобы обеспечить максимально возможный уровень свободы выбора и других личных свобод для каждого человека.

Чтобы этичное поведение на рабочем месте стало нормой для сотрудников, организация должна сделать этику неотъемлемой частью своей культуры.

Примеры этических проблем: корпоративная ответственность по отношению к окружающей природе.

Примеры организационного решения этических проблем:

• разработка корпоративного кодекса этики;

• проведение этической подготовки работников (в рамках общих программ повышения квалификации).

???Сопротивление изменениям в организации и меры его преодоления.

В наиболее общем виде развитие в современной организации описывается как процесс позитивных качественных изменений, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры. При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения: отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и, как следствие, увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

Существует 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное. Выделяют следующие причины сопротивления изменениям:

1. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

2. Непонимание и недостаток доверия.

3. Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению.

4. Различная оценка ситуации. Люди не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

5. Давление со стороны коллег.

6. Усталость от изменений.

7. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений.

8. Не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям.

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

- следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;

− необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных

групп;

− изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

− изменения недолжны быть неожиданными для персонала;

− первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

− изменениями недолжны руководить лица, лично материально в них заинтересованные (или полностью незаинтересованные);

− персонал должен знать все выгоды от изменений;

− следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

− менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений

− в разумных размерах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;

− в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;

− следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

− в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

???Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла организации.

1. Выхаживание - этап зарождения организации. На этом этапе предприниматель проводит обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании.

2. Младенчество - этап создания и начала деятельности организации. Характерными чертами организации на этом этапе являются нечеткая структура, небольшой бюджет, отсутствие отлаженных бизнес-процессов, демократичная персонифицированная оргкультура, слабая субординация, отсутствие системы приема на работу и оценки исполнения заданий.

3. "Давай-давай" - стадия быстрого роста. Организация работает в "пожарном режиме", чтобы удовлетворить все новые и новые запросы рынка.

4. Юность - формируют характерные черты данной организации - новая структура, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Отличительной чертой поведения являются конфликты и противоречия.

5. Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации. Организация имеет четкую организационную структуру и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат. Планированию соответствует умение предвидеть будущее и способность следовать планам, рост продаж и прибыли, в это же время создается сеть новых "младенческих" организаций.

6. Стабилизация - первая стадия старения в жизненном цикле организации. Пропадает атмосфера творчества, сокращаются инновации, сотрудники начинают гордится прошлым своей организации, все меньше думая о будущем. Организация больше думает о прибыли, чем о росте объема продаж и развитии рынка.

7. Аристократизм - укрепляется система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, в организационной культуре возникает нетерпимость к изменениям. Много внимания уделяется тому, как люди одеваются, как они обращаются друг к другу, как проводятся встречи и совещания. Аристократическая организация склонна отрицать реальное положение вещей.

8. Ранняя бюрократизация - этап, когда организация "забывает" о том, что и как делается и обращается к вопросу "Кто виноват?". Поиски конкретных виновных в существующих проблемах приводят к росту конфликтов и управленческой паранойе.

9. Бюрократизация и смерть - на последней стадии своего развития организация уже не имеет ни работающей команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на бессмысленном контроле, организация почти не общается с внешним миром, и клиентам приходиться изрядно потрудиться, чтобы пробиться через существующие в организации бюрократические препоны.

??? Коллективная одержимость, толпа и организационные предпосылки их возникновения.

Многие руководители одержимы демонами навязчивых идей. Одни одержимы ростом продаж, другие – обновлением технологий или корпоративной политикой, третьи носятся с новейшими рекламными тактиками и т. п. Одержимость – одна из скрытых сторон деловой жизни. Менеджеры всегда в той или иной степени одержимы идеей успеха.

Принято считать, что одержимость босса – положительное качество, во многом потому, что она побуждает к работе подчиненных. Руководитель предприятия работает день и ночь семь дней в неделю – и не только для того, чтобы выполнить работу, а потому, что это дает мотивацию другим сотрудникам поступать так же. Руководство в манере одержимости означает, что менеджеры работают день и ночь. Однако эксперты редко задаются вопросом, делают ли работу более продуктивной эти cверх урочные часы. Впрочем, иногда одержимость может иметь огромное значение. Если, например, вы начинаете свое собственное дело, то умеренного энтузиазма недостаточно. Вам придется жить и дышать своей идеей.

???Управление карьерой сотрудников в организациях с развитой корпоративной культурой.

Корпоративная культура — это совокупность принимаемых всеми членами организации идей, взглядов, ценностей, которые являются ориентирами их поведения и действий. Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация — наилучшая.

Корпоративная культура позволяет создать систему эффективных моральных стимулов. В организациях с развитой корпоративной культурой персонал обычно удовлетворен работой. Основными показателями наличия корпоративной культуры в компании являются отсутствие текучести кадров, профессионализм каждого работника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива, преданность и лояльность по отношению к фирме, дружеские взаимоотношения между сотрудниками, материальные и моральные стимулы поощрения.

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяет фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда становится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование горизонтального перемещения кадров,

• создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

• расширение бригадных форм работы (“кружков качества” и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

• пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.

???Технология переговоров и организационное поведение участников.

Переговоры – это вид совместной с партнером деятельности, как правило, направленной на решение проблемы. Они всегда предполагают, по крайней мере, двух участников, интересы которых частично совпадают, а частично - расходятся.

В самом общем виде можно говорить о трех основных этапах ведения переговоров:

- взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников; - их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов, предложений, их обоснование); - согласование позиций и выработка договоренностей.

Разумеется, выделенные этапы следуют не строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать сразу ряд вопросов или отстаивать свою точку зрения (возможно, организовав для этого специальные рабочие органы - экспертные группы), а в конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций.

Кроме этапов процесс ведения переговоров предполагает использование определенных способов подачи позиции на каждом из них:

- открытые позиции; - закрытые позиции; - подчеркивание общности в позициях; - подчеркивание различий в позициях.

Использование способа подачи на конкретном этапе будет составлять тактический шаг.

В каждом выступлении участников переговоров может содержаться как один способ подачи позиции, так и все четыре. Соответственно и выступление может состоять из одного или нескольких тактических шагов. Подчеркивание общности и открытие позиции являются неким аналогом "мягкого", кооперативного поведения, а подчеркивание различий и закрытие позиций - аналогом жесткого, конкурентного типа ведения переговоров. Какую стратегию выбрать - подсказывает логика ситуации. Как правило, используется пропорциональное соотношение использования позиций, универсального решения нет.

Стили переговоров:

• задира

• манипулятор

• уверенный стиль

• мастер убеждения