3.2 Адаптация персонала в компании «Metro Cash & Carry»

При массовом наборе персонала, например в магазинах, вхождение осуществляется следующим образом. После собеседования ведут кандидатов в торговый зал, показывают, как работают сотрудники центра. Если кандидат видит, что такой ритм для него непосилен, скорее всего, он просто развернется и уйдет. Оставшиеся, напротив, оказываются в зоне действия различных механизмов удержания. Это бонусные схемы для сотрудников различных уровней (например, кассирам выдаются бонусы, размер которых зависит от количества обслуженных покупателей и числа допущенных работником ошибок); перспективы карьерного роста (в Metro Cash & Carry утверждают, что за 8-10 лет безупречной работы рядовой сотрудник без специального образования вполне может занять пост директора магазина); возможности дальнейшего обучения (многие специалисты вообще предпочитают оставлять начальное место работы и переходить в разряд внутрикорпоративных тренеров).

Обучению в компании Metro Cash & Carry уделяется особое значение – штатных тренеров в компании больше десяти. «Новых специалистов лучше всего могут подготовить тренеры, начинавшие с тех же позиций,– говорит руководитель отдела обучения Андрей Белышев. – 90% всех наших тренеров – бывшие менеджеры (руководители отделов) Metro, которые знают все тонкости работы и могут посвятить в них новичков». Вообще, должность внутрикорпоративного тренера в компании весьма престижна, да и получает он несколько больше, чем обыкновенный менеджер. Не стоит забывать, что людям нужен пример для подражания. Если по квалификации персонал серьезно недотягивает до желаемой, стоит пригласить иностранцев, уже поработавших в центрах схожего формата. Однако не надо забывать, что лучшие учителя для новых работников – опытные сотрудники компании, начинавшие с тех же позиций. Важно помнить, что адаптация такого персонала, скорее всего, потребует от сотрудников HR-службы авральной работы. К этому надо быть готовым и мобилизовать все ресурсы компании.

3.3 Программа адаптации персонала в «Корпорации миан»

Соискателю, успешно преодолевшему все этапы собеседования, в «Корпорации МИАН» предоставляют возможность в свою очередь убедиться в том, что и ему также подходит новая работа. Этап отбора заканчивается соглашением сторон – кандидата и компании – о том, что их все устраивает, и кандидат направляется на пробный период. «Это значит, что у кандидата есть два-три дня, когда он, еще не будучи сотрудником, может побывать на объектах компании, пообщаться с наставником, возможно, наблюдать переговоры с клиентами, если это уместно, – рассказывает Дмитрий Полканов. – По истечении этого срока наставник оценивает соискателя. Того же мы ждем от самого кандидата. Он должен быть уверен, что работа в компании его устраивает, еще до того, как будет нанят». Готовых специалистов, соответствующих запросам компании, по мнению кадровиков МИАНА, на рынке пока нет. Чтобы стажер получил необходимые знания и навыки, требуется довольно много времени. Чем дольше длится стажировка – период с момента приема человека на работу до его готовности к самостоятельной работе с клиентом,– тем позднее компания начинает получать отдачу от нового работника.

Программы адаптации могут реализовываться с помощью различных инструментов: беседы с руководителем, адаптационные курсы лекций, страница нового работника на внутреннем сайте компании. В «Корпорации МИАН» главным звеном системы адаптации сделали наставников, предоставив им возможность управлять развитием стажеров.

Наставник получает свои деньги по результатам аттестации стажера. Поэтому в том, чтобы время стажировки было минимальным, заинтересован как один, так и другой. За адаптацию стажера отвечает в первую очередь наставник – именно он «закрывает» индивидуальный план адаптации и стажировки и инициирует созыв аттестационной комиссии, а затем и участвует в ее работе. Чтобы завершить испытательный срок и стать полноправным членом команды, сотрудник должен получить одобрение наставника и пройти аттестацию.

В компаниях с развитой системой наставничества принцип саморазвития принимается как основная ценность корпоративной культуры. Нередко, чтобы воплотить его на практике, в организации вводится институт наставничества – линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах. Это становится серьезным преимуществом в конкурентной борьбе. Однако в «Корпорации МИАН» система наставничества решает еще одну важную задачу – способствует оперативной подготовке новых специалистов и их быстрому вхождению в должность. Оптимизировав и унифицировав работу с персоналом на этапе адаптации и вхождения в должность, в «Корпорации МИАН» рассчитывают повысить качество отбора кандидатов, уменьшить издержки на подбор, а также ускорить получение отдачи от новичков.

Полноценные программы адаптации новых сотрудников дорогостоящие услуги. Как говорит Андрей Назаров, это особенно дорого, когда процесс только начинается: нужно оборудовать класс для занятий, купить компьютеры, видеокамеру для тренингов. Стоит иметь в виду и расходы на подбор и обучение тренинг-менеджеров – постоянно покупать тренинги на открытом рынке слишком дорого, да и вряд ли компания найдет программы, абсолютно отвечающие ее требованиям. К тому же понадобится прописать все необходимые документы и процедуры, что займет у HR-менеджера несколько месяцев. Наконец, новым сотрудникам во время программы адаптации и обучения придется выплачивать жалованье. Но, как уверяют в компаниях, все эти расходы через какое-то время окупятся.