Глава 3. Программы адаптации персонала на примере ведущих организаций в России

Если нового сотрудника сразу бросить в работу, его эффективность будет невысока. Более правильный подход – разработать для него специальную программу адаптации, которая позволит быстрее вписаться в коллектив, а значит, увеличит его отдачу.

Чтобы просто освоиться на новом месте, человеку необходимо время, не говоря уже о том, что далеко не сразу он начнет работать в полную силу. К тому же новая работа вызывает достаточно сильный стресс: приходится привыкать к новому маршруту и распорядку, кругом незнакомые люди, непонятная документация. Важно, чтобы пришедшие люди не разочаровались и сохранили первоначальный энтузиазм. Сделать это непросто. Удержать людей удастся в том случае, если здоровый корпоративный стиль компании – не временное явление, не игра, а перманентное состояние. Должная отдача будет только в том случае, если в компании действительно уважительно относятся к сотрудникам.

Все эти проблемы можно решить с помощью специальных программ адаптации персонала. Между тем в некоторых фирмах этот процесс происходит стихийно или им не занимаются вовсе. Так, 8% компаний не предпринимают никаких усилий по адаптации новых сотрудников, а руководство 12% только начинает об этом задумываться. Но большинство работодателей уже осознали необходимость подобных программ. В шутку их называют «курсом молодого бойца», а западные фирмы обычно используют термин induction (введение в должность).

Для сотрудников польза программ адаптации очевидна: это облегчает им процесс вживания в новую команду. Но работодатели действуют не только из гуманистических соображений. Ведь люди лучше мотивированы, когда видят, что ими занимаются, а не бросают на произвол судьбы. Существует, по меньшей мере, десять способов продемонстрировать это: 1) публично отмечать заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал;

2) благодарить сотрудников лично: отправлять сотруднику e-mail со словами похвалы;

3) делать неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки;

4) предоставлять отличившимся свободное время: поход на рыбалку в середине недели взбодрит и воодушевит лучше премии;

5) поручать хорошо зарекомендовавшим себя новым членам ответственные, интересные задачи и проекты;

6) предоставлять лучшим свободный график;

7) время от времени устраивать встречи «без галстуков»;

8) предоставлять свободу в выборе того, как именно они будут достигать своих целей;

9) внимательно выслушивать предложения персонала и вовлекайте его в постановку задач;

10) делиться с коллективом своими планами.

Кроме того, организациям выгодно, чтобы новые сотрудники как можно быстрее освоились и начали работать с максимальной отдачей. Но самое главное – правильная адаптация позволяет не тратить время и деньги на поиск новых людей. По словам директора по персоналу компании Nayada Юлии Пасс, испытательный срок получает не только новый работник, но и фирма, и от того, насколько успешно она с ним справится, будет зависеть текучесть кадров. Около 80% сотрудников, которые в течение первого года увольняются по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные – в первую неделю. Они понимают, что попали не туда, их ожидания не оправдываются. Так что у компании фактически есть только одна неделя, чтобы произвести первое впечатление.

На самом деле адаптационный период может длиться от нескольких недель до года в зависимости от специфики компании и обязанностей человека. Чем больше сотрудник соответствует требованиям, выдвигаемым к данной позиции, тем меньше времени уйдет на его адаптацию.

Мнения менеджеров по персоналу о том, как должна выглядеть программа адаптации, расходятся. В некоторых компаниях, например, новым членам специально создают трудности, чтобы они «закаляли характер в борьбе за место под солнцем». Им приходится самим выбивать себе телефон, рабочий стол, бороться с коллегами за доступ к Интернету. Но это скорее исключение из правил – большинство фирм придерживаются более мягкой политики. Обычно компании разрабатывают адаптационные программы под свою корпоративную культуру. Однако в них есть и много общего. Во-первых, это включение нового сотрудника в производственный процесс (описание функциональных обязанностей, знакомство с правилами внутреннего распорядка, техникой безопасности). Во-вторых, вхождение человека в новую среду (знакомство с коллегами, служащими других подразделений). Опытные кадровые работники советуют готовиться к встрече нового сотрудника заранее и определить его рабочее место. Надо взять за правило готовить приход сотрудника на работу. Кроме того, стоит выделить время и встретить его, чтобы человек два часа не ждал в коридоре и не чувствовал себя брошенным.

Знакомство с корпоративной культурой начинается с изучения истории компании. В крупных фирмах, особенно международных, этому отводится значительное место. Татьяна Щербань, начальник управления по работе с персоналом компании Ericsson: «Новый сотрудник вначале знакомится с нашей историей, с бизнесом в глобальном и региональном аспекте, а также получает другую информацию, которая позволяет ему сориентироваться, какое место его подразделение занимает в бизнес-процессе компании». Разумеется, новичок должен получить практическую информацию, по каким правилам ему придется работать. Например, какова структура компании и нормы субординации, как принято обращаться друг к другу, когда и за что платят зарплату. Упустить ничего нельзя, иначе будут случаться всякие казусы. Например, менеджер может не догадался выучить текст корпоративного гимна, за что будет неожиданно для себя оштрафован на приличную сумму.

Конечно, быстро все запомнить невозможно, но это и не требуется. Ведь правила могут устаревать. Например, вопросы оформления больничного листа человеку поначалу ни к чему, а к тому моменту, когда они понадобятся, процедура может измениться. Так что главная задача – не столько донести до сотрудника весь объем информации, сколько объяснить, где и как он может найти ответ на любой свой вопрос. Идеальный вариант – когда вся необходимая информация собрана в одном месте (на корпоративном сайте, в буклете).

Наконец, нового сотрудника нужно представить коллегам и всем, кто будет с ним работать. Как показывает практика, руководители иногда об этом забывают. «Мне кажется важным, чтобы это представление было не только профессиональным, но и немного личным, – говорит Юлия Пасс. – Если менеджер по персоналу хорошо знает сотрудников, он найдет между ними точки соприкосновения – может быть, они из одного города, заканчивали один и тот же вуз, имеют общие увлечения».

До сих пор речь шла о процедурах, общих для всех сотрудников. Однако в программах адаптации есть и специфика, которую определяют должность человека, его профессиональные навыки и, конечно, специализация компании.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для рядовых сотрудников. Менеджеру в какой-то степени адаптироваться проще, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и ее продукции ему придется усвоить особенности управления людьми, ознакомиться с новыми инструментами для оценки сотрудников, системой начисления зарплаты и премиальных. Для успешной адаптации новых сотрудников любого уровня имеет смысл разработать специальный курс обучения (если, конечно, позволяют возможности). План обучения зависит от уровня подготовки конкретного человека, а если сотрудники неопытные, их придется учить всему с нуля. Больше всего в предварительной подготовке нуждаются сотрудники предприятий сферы услуг: ресторанов, гостиниц, риэлтерских фирм, магазинов.