3.1 Школа адаптации в объединении «Комус»

В торгово-производственном объединении «Комус» несколько лет назад создали школу базовой подготовки для стартовых позиций (продавцов, торговых представителей, курьеров, экспедиторов). Андрей Назаров, начальник отдела по управлению персоналом: «Занятия продолжаются неделю, из них 40% времени занимают тренинги. Продавцов мы учим навыкам общения с клиентами, основам работы на компьютере, с кассовым терминалом, с каталогами товаров. Весь ассортимент, конечно, освоить не удается, потому что у нас более 18 тысяч наименований. Это под силу только опытным специалистам».

Курьеров и экспедиторов в «Комусе» учат, например, даже таким тонкостям, как общение с сотрудниками ГАИ. «Когда сотрудники ГИБДД видят на дороге наши машины с эмблемой, у них сразу возникает желание проверить накладные,– говорит Андрей Назаров.– Поэтому надо знать алгоритм действий и свои права. Ведь если из-за какой-то мелочи товар арестуют, клиенту придется ждать, а от этого никому хорошо не будет». Завершается обучение, как и положено, экзаменом, после которого руководители магазинов и торговых отделов «Комуса» анализируют личные дела новых работников и результаты тестирования и распределяют их по своим подразделениям. Однако процесс адаптации на этом не заканчивается. За каждым новым сотрудником закрепляют куратора.

Кстати, наставничество практикуется во многих фирмах. По словам Сергея Плотеля, стажера отдела управленческого и финансового консультирования консалтинговой компании «Логика бизнеса», «учебные курсы позволяют сразу после их окончания вступить в настоящую работу, участвовать в проектах. А индивидуальное наставничество дает то, что не дадут ни знакомство с руководством, ни обучение на курсах компании – реальные возможности для быстрого профессионального роста».

Наставничество – это самый естественный способ обучения и развития персонала. Наставник – это человек, который обучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этом не освобождаясь от выполнения своих непосредственных обязательств. «Наставлять» может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считается более эффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик стоят на одном уровне. В России наставникам чаще всего доплачивают, однако западные компании предпочитают на этом экономить – и самое удивительное, что им это удается. Возможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостью готовы поиграть «в учителя». Существует несколько разновидностей наставничества:

1) secondment (удаленный доступ). «Наставлять» сотрудника можно на только внутри фирмы, но и за ее приделами. Например, отправив его в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Отличительная особенность данной разновидности состоит в том, что в процессе «обучающей командировки» сотрудника могут использовать в рамках той компании, в которую он направлен. Из этого метода образования персонала извлекает пользу и принимающая сторона. Да, она тратит время и силы на обучение нового сотрудника, однако и приобретает бесплатные ресурсы для реализации своих проектов и сотрудника, на которого можно «повесить» практически любую работу;

2) buddying (один за всех и все за одного). Образованно от англ. buddy – друг, приятель. Суть состоит в том, что сотрудника поддерживает его же коллега или руководитель, но общаются они на равных. Это отличный способ для личностного роста сотрудников, сплочения команды и передачи информации. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоение новых навыков;

3) shadowing (тени исчезают в полдень). Образованно от англ. shadow – тень. Суть метода состоит в том что у сотрудника на один-два дня появляется «тень», которая наблюдает за тем как он работает, что делает, кому звонит, куда ходит. «тенью» обычно является выпускник вуза, который хочет получше узнать, как работает эта компания, либо человек, уже работающий в компании, но желающий поменять отдел. При этом методе выигрывают все: после эксперимента 50 % людей расстаются с иллюзиями относительно другой сферы деятельности, компании удается избежать текучести кадров, а те сотрудники, к которым «тень» была приставлена, начинают лучше работать. Ведь когда другой человек наблюдает за тобой целыми днями, ты волей-неволей стараешься проявить все свои лучшие качества: гибкий ум, аналитическое мышление, умение принимать решения. В Великобритании этот метод развития персонала используют 71% компаний.