16) Преимущества и недостатки централизации

Преимущества

Недостатки

Решение принимается управляющим, хорошо представляющим себе работу всей организации. Лица, принимающие решение на высоких уровнях управления, обычно имеют лучшее образование и подготовку, чем руководители более низких уровней. Устранение дублирования работ снижает затраты. Централизация управления (е.д. снабжение) увеличивает возможности специализации и роста квалификации управляющих. Значительно большая согласованность принимаемых решений на всех уровнях управления.

Решение, принимается управляющим, плохо осведомлённым о конкретных обстоятельствах. Лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, редко вступают в прямые контакты с работниками, которые должны реализовать эти решения. Протяженные линии коммуникации вызывают значительные потери времен. Управляющие нижнего звена недовольны тем, что они отстранены от процесса подготовки решений. Значительное увеличение вероятности появления ошибочных решений из-за увеличения числа лиц, участвующих в их подготовке.

Децентрализованные организации обычно имеют меньше уровней управления. Вообще говоря, децентрализация является следствием одного из принципов управления: решения целесообразно принимать на возможно более низком уровне.

Таблица 2

17) Преимущества и недостатки децентрализации

Преимущества	Недостатки
Решения применяются быстрее (оперативнее) Активное участие управляющих среднего звена в подготовке решений повышает их компетенцию и заинтересованность в результатах работы предприятия. Создает лучшие условия профессионального роста управляющих среднего звена.	Решения могут приниматься на основе неполной информации и слабой координации действий подразделений, участвующих в их разработке. Круг интересов управляющих постепенно сужается, они могут становиться всё более заинтересованными в успешной работе своих подразделений, а не организации в целом. Препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организации.

Департаментализация.

Для того чтобы учесть и отразить всяческие различия в задачах, стратегических и оперативных планах организаций, руководители используют разнообразные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделениями, секторами (дивизионами).

1. Линейно-функциональная структура - иногда ее называют традиционной или классической.

Она широко используется в компаниях среднего размера. Традиционно функциональные блоки компаний - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения целей организации. (Названия могут изменяться, например: на транспорте – отдел, служба эксплуатации, а не производства, в больницах - административный и лечебный отдел).

20) Основные функциональные отделы обычно делятся на более мелкие функциональные подразделения (например, эксплуатационная служба, делится на коммерческую, технологическую, эксплуатационную и т.д.). Опыт показывает, что такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, решают стандартные управленческие задачи. Для организаций с широкой и изменяющейся номенклатурой продукции, в среде с быстроменяющимися потребностями, осуществляющих свою деятельность в широких масштабах, одновременно на нескольких рынках, в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством такая ОСУ не подходит. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет являться дивизиональная структура.

21) Дивизиональная структура. Еще в начале ХХ столетия наиболее проницательные руководители таких корпораций, как "Дженерал Моторс", "Проктер энд Гембл", "Дюпон" и "Сирс" поняли, что традиционная функциональная структура больше не отвечает их потребностям. Они поняли, что, если огромная фирма будет стремиться втиснуть свою деятельность в три или четыре основные отдела, то для того чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя до приемлемых масштабов, каждый такой отдел надо разбить на сотни подразделений. А это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие фирмы действовали в обширных регионах, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно было держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усиливающаяся диверсификация деятельности ряда фирм. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную ОСУ, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

На рис.8 представлена структура многоотраслевой корпорации.

В схеме выделены основные типичные функции, а не организационные подразделения и службы, так как они различны в каждой корпорации.

В вопросе материально-технического снабжения нет жёстко-универсальной привязки к деятельности штаб-квартиры корпорации. В США в большинстве случаев эта функция осуществляется отделениями, а в Японии - централизованными общефирменными службами. Нет единообразия в осуществлении кадровой и социальной политики.

27) В США штаб-квартира корпорации, как правило, сосредоточивает подготовку и переподготовку высших кадров, а все кадровые вопросы - найм, увольнение, производственное обучения - функции отделений. В Японии практически все кадровые вопросы решаются централизованно. Сокращение среднего звена - универсальное явление в перестройке управления в фирмах в 80 - 90-х годах. К среднему звену относятся промежуточные службы между штаб-квартирой и дирекциями отделений, а также функциональные службы при штаб-квартире.

В 60-тые года в США произошло разбухание штатов этого звена. По словам председателя правления "Эмерсон Электрик": "их создавали для решения определенных проблем, а они начали администрировать". Эти службы стали требовать от отделений предоставления информации по непомерно широкому набору позиций. Причем подавляющее большинство сведений оказывались ненужными, запросы делались для создания видимости активной работы управленческого аппарата, для оправдания его существования. Эта громоздкая структура управления изжила себя к концу 70-х годов, когда конкурентные требования современной стадии НТР стали особенно жесткими.

В результате аппарат управления на всех уровнях значительно сократился. Параллельно с тенденцией сокращения аппарата управления происходит пересмотр его функций.

Персональные компьютеры ликвидировали некоторые функции руководителей среднего звена и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. "Крайслер" под руководством Ли Якокки сократил число руководителей среднего звена на 40% и сделал компанию "Крайслер" конкурентоспособной.

Важной тенденцией развития корпораций, особенно в последнее время в США стало уменьшение размеров производственных отделений и соответственно увеличение их числа в рамках одной корпорации с целью придания большей гибкости и усиления специализации.

28) Планирование.

Гибкое планирование в рамках корпорации представляет собой многошаговый процесс согласований между штаб-квартирой и отделениями. Штаб-квартира информирует отделения о наиболее обобщенных целях развития корпорации на перспективу (5-10 лет). Далее отделения, опираясь на такие целевые установки, данные собственных и фирменных информационных и маркетинговых служб о развитии рынков сбыта и предполагаемых действиях конкурентов, определяют свои показатели текущих производственных программ, готовят предварительные предложения по номенклатуре и объемам выпуска продукции и техническому развитию производства.

Предложения отделений санкционируются штаб-квартирой. Утверждённые предложения детализируются и на их основе составляются конкретные программы: по производству, техническому перевооружению, материально-техническому обеспечению, подготовке кадров и т.д. В последние годы основные плановые функции передаются на уровень отделений, т.е. происходит фактическое совмещение функций планирования и выполнения планов. Поэтому число штатных плановиков в штаб-квартирах фирм заметно сокращается.

Пример: В подготовке годовых планов "Дженерал Электрик" (число занятых свыше 300тыс. человек) участвуют помимо высшего руководящего звена, 2,5тыс. управляющих среднего и низшего уровней. Обследование 222 крупнейших корпораций США показало, что в 65% из них численность корпоративного (центрального) отдела стратегического планирования в среднем не превышает 6 человек. Даже в таком гиганте, как "Дженерал Электрик" с годовым оборотом почти 30 млрд. долларов США в центральной плановой службе работают лишь 15 человек.

Итоги:

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления стала ориентация на:

- долгосрочную перспективу;

- проведение фундаментальных исследований;

- диверсификацию производства;

- инновационную деятельность;

- максимальное использование творческой активности персонала;

Процесс модификации ОСУ, конкретных форм и методов управления уже развивается по следующим основным направлениям:

1.Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупных компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и расходы. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственной - сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через образование в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий, и действующих на принципах "рискового финансирования". Широко используемой практикой крупных корпораций становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, которые находятся в коллективной собственности их работников.

Следует подчеркнуть, что процесс образования таких “народных” предприятий весьма активно развивается в США. Так по оценкам Национального центра рабочей собственности, в начале 1989г. в США действовало около 10тыс. компаний, работники которых полностью или частично владели акциями своих предприятий. Причем в 1500 из них именно работникам принадлежат контрольные пакеты акций. По оценкам, общие активы этих “народных” предприятий составляют свыше 25 млрд. долларов США.

Количество таких предприятий ежегодно возрастает на 600 - 700 единиц. Причем в орбиту этого процесса все активнее вовлекаются не только "карлики", но и "гиганты " американской индустрии с числом работающих в десятки тысяч человек.