41

Абсолютно Все ответы есть, чего не хватает в этом конспекте есть в тетради)!!!

Планирование как функция управления

В современной теории управления особое внимание уделяется стратегическому планированию.

1) Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

3) В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис.1 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии.

5) Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на дизельное топливо создало разнообразные проблемы для судоходных компаний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Так, например, контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определение факторов, представляющих максимальные возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки стратегического плана. Например, крупная компания может пересмотреть свой стратегический план и начать заниматься созданием на своих судах казино. В этом случае руководство компании направит свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

4) Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 2.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

6) Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказывать весьма существенное влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. К ним следует отнести, например, следующие: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность национальной валюты, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. То, что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во время спада, например, судоремонтные отрасли процветают. Почему? В связи со значительным увеличением построечной стоимости нового тоннажа, становится выгоднее выделять средства на ремонт и модернизацию имеющихся судов.

7) Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, за отношением политиков к антимонопольной деятельности, за кредитами правительства и местных органов для финансирования долгосрочных вложений, за возможностями получить ссуду, за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Одним словом, поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организации является разумным внимательно следить за политической деятельностью.

8) Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. При анализе рыночной внешней среды следует учитывать многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К таким факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы товаров и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли (коньюктура фрахтового рынка на морском транспорте).

В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

9) Технологические факторы. В 70-х годах появился термин "футурошок"-шок будущего". Определяется футурошок как разрушительный стресс и дезориентация, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушить организацию. Например, разработка и применение на ряде судоремонтных предприятий прогрессивных восстанавливающих технологий при ремонте деталей цилиндропоршневой группы позволило им отказаться от дорогостоящих закупок этих деталей на стороне и значительно снизить себестоимость ремонта судов в целом. Это значительно повысило их конкурентоспособность и создало определенные проблемы для тех заводов, которые оказались не готовы к переходу на новую технологию.

10) Международные факторы. В странах с развитой экономикой большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство этих организаций сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в связи с доступом к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний. Так, например, проводя политику поддержки собственного судоходства, правительство Индии предоставляет финансовые льготы грузоотправителям при использовании судов под индийским флагом, а для стимулирования национального судоремонта оно объявило эту отрасль полностью ориентированной на экспорт, что обеспечивает возможность беспошлинного импорта запасных частей и строительных материалов, а также налоговых льгот за инвестирование капитала. Следуя этой же политике, правительство Индонезии в своем текущем пятилетнем плане поставило цель - обеспечить перевозку 50% грузов внешней торговли на индонезийских судах. При ввозе в страну сельскохозяйственных удобрений правительство Индонезии, например, требует предоставления индонезийским судам 50% грузов при продаже на условиях СИФ и 100% . - при продаже на условиях ФОБ. Подобного рода протекционистские меры предусматриваются в судоходной политике практически всеми морскими державами и эти факторы не могут не учитываться в процессе принятия стратегических решений компаниями, занимающимися морскими перевозками.

11) Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Руководство должно постоянно думать о том, что движет конкурентом, что делает конкурент и что он может сделать? В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

- анализ будущих целей конкурентов;

- оценка текущей стратегии конкурентов;

- обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;

- углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, предлагается четыре простых вопроса :

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективнее ответные меры со стороны конкурента?

12) Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, приватизационным процессам, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов и прав потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, организация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

По результатам анализа внешней среды организация составляет перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться в этой среде. После анализа перечня, взвешивания или оценки значимости каждого фактора для данной организации руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

13) После проведения детального анализа всех факторов внешней среды и составления перечня опасностей и возможностей, с которыми организация может столкнуться в этой среде, следующей проблемой, которую должно разрешить руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. Кроме того, необходимо выявить также внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

15) С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы (кадры), а также культура и образ организации.

14) Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечить прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение. Автомобильная промышленность дает два интересных примера. Товарная серия автомобилей марки "джип" корпорации "Америкен Моторс" занимает только 2% автомобильного рынка США, однако "джип" остается прибыльным и растущим направлением "АМК". Аналогичным образом автомобиль "Роллс-Ройс" имеет ограниченное распространение на рынке, но приносит прибыль своей компании.

2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. Многие фирмы довольствуются единственным или ограниченным ассортиментом товаров и услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Например, известная фирма "Кросс Пен" выпускает ограниченный ассортимент авторучек высокого качества, а "Интернейшнл Телефон энд Телеграф" одно время управляло 260 различными производственными отделениями. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

3. Рыночная демографическая статистика. Трудную проблему для высшего руководства представляет контроль изменений на рынках и интересов потребителей. Например, "постарение" Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспевали на молодежном рынке. Но оно означало также большие возможности для производителей витаминов, которые обслуживают более пожилых потребителей.

4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной борьбе исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг являются существенно необходимыми.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров ,оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Отдел сбыта "Ай Би Эм", может быть, является непревзойденным по своей компетентности и успеху. Работа по рекламе на фирме "Кока-Кола" подняла изделия этой фирмы на выдающийся мировой уровень. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций. Здесь также эффективная доставка товаров и услуг потребителю становится главным моментом функции маркетинга.

Финансы (бухгалтерский учет). Анализ финансового состояния должен содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.

Производство. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ всего производства. Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции производства.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?

2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единого поставщика или ограниченного количества поставщиков?

3. Является ли наше оборудование (мощности) современным, и хорошо ли оно обслуживается?

4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работников? Если это так, то как можно поправить ситуацию?

6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши клиент?

7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?

8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?

Успех, достигнутый многими организациями в повышении производительности, конкурентоспособности, во многом был обеспечен рациональной организацией производства, эффективной планировкой, модернизацией оборудования и т. п.

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Имеется ряд вопросов, которые должны быть учтены при обследовании сильных и слабых сторон функции человеческих ресурсов любой организации. В приведенной табл.1 рассматривается ряд проблем, связанных с человеческими ресурсами с которыми сталкиваются сегодня организации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

Таблица 1

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами

1. Какова компетентность и подготовка руководства? 2. Имеем ли мы эффективную систему вознаграждения? 3. Спланировали ли мы порядок преемственности руководящих должностей? 4. Эффективна ли система подготовки и повышения квалификации руководящих работников? 5. Когда мы в последний раз проводили тщательный анализ нашей системы оценки деятельности персонала? 6. Можем ли мы улучшить качество изделия и работу сотрудников путём использования кружков качества или участия работников в управлении?

Культура и образ корпорации. Наконец можно выделить ограниченное число и других факторов, охватывающих важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внешнее и внутреннее состояние фирмы. Эти нетрадиционные факторы, как оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура организации и ее образ (имидж).

Атмосфера или климат в организации называются культурой организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководитель использует эту культуру для привлечения работников определенных типов поведения.

Имидж корпорации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм, а не у других. Имидж может привлекать, например, студентов к определенным институтам и университетам, а не к другим.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она людей? Ответы на эти вопросы покажут на сколько удачными являются культура и образ компании.

16) После проведения внутреннего обследования, выявление сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Для приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями, в современной практике стратегического менеджмента используется SWOT – анализ. Английская аббревиатура раскрывается следующим образом: S - strength (сила), W – weakness (слабость), O – орроrtunities (возможности), T – threats (угрозы).

Применяя метод SWОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

•изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реа­лизации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследовании и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые; отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT которая имеет следующий вид (рис.3).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: SO (сила и возможности); ST (сила и угрозы); WO (слабость и возможности); WT (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле ST то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

17) После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из этой точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?"

18) Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, целесообразно сосредоточить внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компания выбирает одну стратегию, а не другую. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то скорее всего она будет следовать этой стратегии и впредь.

19) Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. В странах с развитой экономикой рост рассматривается как благотворное явление.

Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это рост возможностей. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие предприятия предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти за счет расширения ассортимента товаров, услуг. Например, рост объема перевозок у судоходной компании может произойти путем освоения дополнительных грузопотоков. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, судоходная компания приобретает базу технического обслуживания флота или приобретает другую компанию). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Слияние таких фирм, как "Рено" и "Америкен моторе", "МАН" и "Бурмистер и Вайн", представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения могут быть такие варианты.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Такой вариант может быть вызван активным давлением со стороны конкурентов, когда компания вынуждена прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Компания может быть вынуждена продать часть своих предприятий, чтобы создать наличный фонд, необходимый для осуществления крупных приобретений, для инвестиций в более рентабельное производство или для снижения своего долга.

20) Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Например, судоходная компания может сокращать свою деятельность, соглашаясь продать часть своих судов - газовозов. При этом она стремится приобрести по выгодным ценам партию балкеров для освоения перспективных грузопотоков (стратегия роста).

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Поскольку приверженность какому - либо конкретному выбору ограничивает будущую стратегию, решение это должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Опыт прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется, и пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Ниже представлена расширенная версия процесса стратегического управления (см. рис.4).

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь, и когда она хочет получить желаемый результат. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не будет способствовать обеспечению достижения целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели.

Миссия

организации

Цели

организации

Анализ

внешней среды

Управленческое обследование

сильных и слабых сторон

организации

Оценка

стратегии

Управление и планирование,

реализация и

контроль

реализации стратегического плана

Реализация

стратегии

Выбор

стратегии

Изучение

стратегических альтернатив

Оценка

структуры

Тактика

Политика

Бюджет

Процедуры

Управление

по целям

Правила

Рис.4. Расширенная модель стратегического управления

Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то жесткой регламентации. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

21) Тактика. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

21) Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое обеспечивает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика объясняет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Политика представления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин в США способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

22) Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Знание того, что случалось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Также важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство считает зачастую правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят названия "процедура", т.е. процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать колесо". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

22) Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, СБУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям принимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательных нескольких связанных между собой действий. В табл.2 описано как правила и процедуры способствуют достижению целей организации.

Таблица 2

Правила и процедуры, способствующие достижению целей организации

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышает эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью).

Иногда работники воспринимают правила и процедуры, как нечто, стесняющие их действия, или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо не повиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей - независимо от того, обоснованы они или нет. Однако, часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее конфликт возникает из-за способа, каким руководство представляет эти правила работникам. Современные работники часто не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово начальника считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами и процедурами.

Поэтому очень важным является информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно.

Тема Организация взаимодействия и полномочий

1) Полномочия и их виды. Каждый элемент структуры управления организацией (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения н осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий,

2) концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего это — сложность, важность н разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов; первая—упрощает отдельные операции, а вторая— приводит к большей стандартизации деятельности в целом. Потребность в значительных полномочиях уменьшается по мере снижения сложности.

Не требуется больших полномочий и в условиях развитой системы коммуникаций, позволяющей при необходимости связаться с руководителем и получить необходимые указания.

Во многом полномочия определяются личными особенностями руководителей и исполнителей, прежде всего опытом, знаниями и уровнем квалификации.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под более жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять принятые решения.

2) Пределы полномочий в организации регламентируются установленными правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчиненному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Например, работники одного коллектива, не получив на то распоряжение начальника, помогают друг другу с целью завершить задание в срок; заместитель руководителя принимает решение, не терпящее отлагательства, за своего начальника, не имея соответствующих полномочий. Следовательно, превышение полномочий может быть оправдано только в том случае, когда это необходимо для выполнения задач.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями не только данной организации, но и общества, в котором она функционирует. Люди подчиняются приказам руководителя частично из-за того, что так принято. Все привыкли к тому, что в коллективе есть человек или люди, которые приняли на себя функцию распределения полномочий между исполнителями и несут за это ответственность.

Руководители не могут требовать выполнения обязанностей, противоречащих законам или культурным традициям, по крайней мере на длительный срок. Это важное ограничение, но именно с ним часто сталкиваются организации при выполнении планов. Например, предприятие бывает вынуждено отказаться от прибыльной деятельности из-за того, что ее проведение связано с необходимостью нарушения закона или отклонением от норм общепринятого поведения. Однако на практике ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются.

3) Не следует путать два понятия; «полномочия» и «власть». Если полномочия представляют собой ограниченное должностью право использовать ресурсы, то власть является реальной способностью руководителя действовать или влиять на сложившуюся ситуацию. Следовательно, можно рассматривать, как минимум две ситуации.

1. У работника есть власть, но нет полномочий, В этом случае от порядочности и компетентности специалиста зависит, как он использует ситуацию с пользой для организации (подразделения) или для себя лично.

2. У специалиста есть полномочия, но нет реальной власти. Это может негативно сказаться на общей эффективности деятельности организации, например, если исполнители будут саботировать приказы руководителя.

Таким образом, полномочия определяют, что лицо, занимающее должность, имеет право делать, а власть — что он может делать на практике, т.е. в действительности.

Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

4) Линейные полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. Например, директор имеет право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера должностного оклада, приобретения некоторых видов товаров для организации в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Суть линейных или распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

6) Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. sса1аris— лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — этот иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

7) Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимоотношения должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого, возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову свого непосредственного начальника к руководителю высшего уровня по данному вопросу. Также и руководитель высшего уровня не может дать задание или приказ исполнителям низшего уровня, минуя непосредственных руководителей. На протяжении столетий принцип единоначалия подтвердил свою ценность, прежде всего в качестве координирующего механизма.

8) Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

На норму управляемости оказывают влияние такие факторы, как квалификация персонала, размещение сотрудников в помещении, наличие помощников, заместителей и секретаря, а также характер руководителя и т.п.

В процессе организации деятельности многие линейные руководители сталкиваются с целым рядом проблем, которые они не могут разрешить из-за недостатка специальной квалификации и знаний (например, в области права, новейших технологий и т.п.), т,е. линейные полномочия не могут обеспечить потребности организации в комплексном подходе к управлению. Возникает необходимость создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного специфическими функциями и полномочиями при подготовке решений.

5) Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.

В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал: отдел кадров, машбюро и т.п. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он является по существу разновидностью обслуживающего: секретари, референты, помощники. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают главные специалисты организации (главный бухгалтер, главный инженер, главный энергетик и др.) и руководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и др.),

10) Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т.п.

10) Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

10) Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др.

Своеобразным барьером для принятия ошибочных решений и системой, уравновешивающей власть линейных руководителей, выступают параллельные полномочия. Являясь одним из видов координационных полномочий, они применяются в компаниях чаще всего для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи (директора и главного бухгалтера), например, в случае всех крупных покупок.

10) Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководства действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения, предлагает их исправить. В то же время руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

Блокирующими или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с расходованием денежных средств.

Между штабными и линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, хуже знают практику и иногда дают оторванные от жизни рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может приводить к конфликтам. Чтобы избежать этого, «штабникам» делегируют полномочия, которые распространяются только на один «этаж» вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами «как?», «когда?» и реже «где?», «что?» и «кто?» должен делать,

Четкое распределение обязанностей внутри фирмы между линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной структурой управления, т.е. официально оформленной системой отношений между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования полномочий.

11) Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем это необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

12) Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую ответственность обычно несет руководитель.

12) Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является важнейшим условием её нормального функционирования.

Делегирование линейных и функциональных полномочий требует эффективных мотиваций, влияния, руководства (лидерства), коммуникаций, контроля и т.п.. Поэтому в подчинении руководителя могут находиться четыре типа аппарата:

- обслуживающий, который выполняет определенные конкретные функции (плановый отдел, отдел кадров, конструкторский отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел сбыта, отдел снабжения и т.п.);

- консультативный, который формируется из консультантов руководителя, которые специально приглашены на постоянную или временную работу;

- личный, то есть работники, которые непосредственно сотрудничают с руководителем (секретарь, референт, помощник и др.};

- информационный, который предоставляет руководителю все необходимые коммуникационные услуги.