Тема Организационная структура управления; её генезис и роль в системе управления
1) Основу понятия организационной структуры управления составляет категория "структура", которая отражает наиболее общие и существенные свойства, стороны действительности. Связь элементов в структуре подчиняется диалектике взаимоотношения части и целого. Структурность - неотъемлемый атрибут всех реально существующих систем. Категория "структура" показывает, что по своей сущности структура есть способ взаимосвязи элементов системы. По своему происхождению структура продукт исторического развития природы.
Структура (лат. struktura -строение) - строение и внутренняя форма организации системы, выступающие как единство устойчивости взаимосвязи между ее элементами.
Объектом структуризации на предприятиях может выступать само предприятие (структура предприятия), производство (структура производства), управление (структура управления) и каждый элемент системы управления и системы производства, если их рассматривать в отдельности (структура основных фондов, структура управленческих кадров и т.д.). Разница между приведенными выше структурами состоит в сложности состава. Так, структура предприятия представляет собой синтез структуры управления и структуры производства. В свою очередь, структуры систем производства и управления в отдельности представляют синтез структур их элементов и т.д.
2) Основой формирования структуры управления выступает выделение функций, необходимых для создания и поддержания нормальной деятельности предприятия. Все остальные элементы системы управления: методы, кадры, техника, информация и т.д. - являются средством, необходимым для своевременной реализации той или иной функции. Формирование и совершенствование организационной структуры управления, т.е. изменение ее параметров должно соответствовать потребностям развивающегося производства и основываться на знаниях объективных законов развития структуры.
Решающим фактором в процессе проявления организационной структуры управления производством является разделение труда, появление функций управления. Функции управления реализуются в процессе управления и отражают содержательную часть управленческой деятельности, а организационные структуры управления отражают по существу те формы, в которых реализуется деятельность по управлению и осуществляется сам процесс управления.
Таким образом, объективной основой возникновения организационной структуры управления производством является наличие процессов производства, процессов управления, механизма закономерного превращения производственных изменений в организационные.
Наличие этих основ возникновения организационных структур управления характеризует ее производственное происхождение. Но для того, чтобы из потенциальной, заложенной в самом процессе производства оргструктура управления превратилась в функционирующую, необходимы определенные, объективные условия:
- расширение масштабов и обобществление производства, совершенствование предметов труда, средств труда, самого труда;
- разделение труда (производственное, техническое, функциональное, административно-управленческое);
- кооперация труда, образование организационных форм управления и производства;
- образование системы управления.
Объективная основа и условия возникновения позволяют обнаружить двойственную природу структуры. С одной стороны, она отражает процессы управления и те функциональные изменения, которые возникают вследствие развития самого производства, с другой - обусловливает такие организационные условия в системе, которые необходимы для устойчивого ее функционирования. Отсюда сущность организационной структуры управления производством заключается в обеспечении устойчивости и одновременно изменчивости всей системы взаимосвязей между структурными подразделениями, необходимых для достижения целей функционирования производственно-хозяйственной системы.
В каждой системе управления можно выделять элементы структуры и разные по содержанию взаимосвязи между ними. Элементами структуры являются органы и ступени управления. Орган(звено) управления относительно обособленное подразделение, объединяющее группу работников, связанных отношениями разделения управленческого труда, наделенных правами и ответственностью и выполняющих соответствующие функции управления. Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев одного уровня иерархии управления. Ступени управления, сочетая различные звенья, выражают степень концентрации процесса управления и показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим снизу доверху.
4) Между элементами структуры существуют вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи - это связи подчинения и руководства. Они подразделяются на линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональные (подчинение лишь по отдельным функциям). Горизонтальные - это связи между органами одного уровня, вызванные кооперацией управленческого труда.
Организационная структура управления фиксируется в структурной схеме управления, в штатных расписаниях, положениях о структурных подразделениях, а также в должностных инструкциях.
5) При построении организационных структур управления производством применяют следующие принципы:
- единства распорядительства и персональной ответственности;
- установления точных границ между линейным и функциональным руководством;
- соблюдения нормы управляемости (принцип распространенности контроля);
-соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления;
- гибкости и экономичности структуры управления.
6) Кроме того, при формировании структуры управления производством следует учитывать внешние и внутренние факторы. Внутренние факторы включают в себя:
- технические (масштаб производства, уровень механизации, автоматизации и т.д.);
- организационные (тип производства, производственная структура, специализация, концентрация производства и т.д.);
- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и т.д.);
- социально - психологические ( социальные характеристики коллектива и его структура, неформальные отношения, авторитет руководителя, межличностные связи и т.д.).
6) К внешним факторам относятся организационные формы управления общественным производством, территориальное размещение производства, климатические условия, связи по кооперации и т.д.
7) При построении новых и совершенствовании действующих организационных структур управления используют ряд методов:
1. Экспертный метод, предусматривающий, что новые организационные решения реализуются на основе опыта специалистов по управлению и анализа прогрессивных тенденций в развитии производства и управления.
2. Метод аналогий, устанавливающий, что новая организационная структура строится по подобию с уже имеющимися и эффективно функционирующими в аналогичных условиях структурами.
3. Метод структуризации целей (декомпозиции), основанный на формировании структуры целей и задач объекта управления и предопределяющий функции, комплексы работ, процедуры и операции, которые необходимо выполнить, чтобы реализовать эти цели.
4. Метод информационного моделирования, основанный на исследовании, моделировании и оптимизации потоков информации и обеспечивающий, в конечном итоге, уменьшение объема циркулирующей в системе управления информации и сокращение путей ее продвижения.
5. Метод функционально-организационного моделирования, основанный на первичности функций и вторичности организационных структур управления и предполагающий построение двух взаимосвязанных моделей: первичная - поле функций, вторичная - поле структуры.
14) Конечным этапом проектирования или совершенствования организационной структуры управления производством является ее оценка. Существуют два направления оценки организационных структур управления. Первое - оценка параметров организационной структуры, второе - оценка ее эффективности. Часто сразу начинают со второго, но именно через первое можно доказать второе.
К параметрам оргструктуры относятся: звенья, уровни, диапазон управления или нормы управляемости, централизация и децентрализация функций управления. Все эти элементы определяют численность аппарата управления.
Количество звеньев определяется исходя из масштаба, объема управленческих работ, уровня разделения труда в системе управления, запланированного в структуре количества уровней управления и диапазона контроля (норм управляемости).
15) Норма управляемости характеризует количество звеньев или управленческих работников, подчиняющихся одному руководителю, линейному или функциональному. Теоретически доказано, что число контактов, в которых находятся люди в пределах данной сферы, больше числа подчиненных. Природа этой задачи была раскрыта в исследованиях В.Э. Грейчунаса, который характеризовал различные контакты как прямые одиночные, прямые групповые и перекрестные отношения. Если руководитель имеет N подчиненных, то он может общаться с каждым из них индивидуально, что образует N прямых одиночных контактов. Прямые групповые контакты образуются, если руководитель разговаривает с каждым из подчиненных в присутствии других подчиненных. Допущение состоит в том, что на поведение каждого подчиненного оказывает влияние присутствие другого. Перекрестные контакты вытекают из взаимодействия между подчиненными без присутствия начальника. Исхода из этого, В.Э.Грейчунас разработал формулу, которая применяется для определения числа потенциальных контактов руководителя (C) с различным числом работников, ответственных перед ним (N):
Было принято положение, что максимальное число контактов одного руководителя не должно быть больше 100, т.е. норма управляемости не может превышать 4-5 человек ( при N = 5, C = 100). Однако, учеными было установлено, что физиологические возможности человека к контактам значительно выше 100 и доказано, что норма управляемости может быть от 5 до 8 (при N =8, C = 1080). К тому же не все перечисленные контакты всегда обязательно реализуются (как правило, только половина).
Следующий параметр - централизация функций управления - характеризует относительный объем работ, выполняемый специализированным звеном организационной структуры управления. Он может определяться по каждой функции управления отдельно и по всем функциям.
По отдельным функциям управления можно определить коэффициент централизации (Кц):
,
где tф - трудоемкость выполнения работ по функции в специализированном органе;
tн - трудоемкость выполнения работ по функции в неспециализированном органе.
Например, работы по санкции планирования осуществляются на предприятии как специализированным органом (планово-экономический отдел), так и неспециализированным (отдел труда и заработной платы, отдел капитального строительства, отдел внешних сношений и др.).
Общий уровень централизации управления (Yц) определяется по формуле:
,
где n - число функций управления.
Например, Yц = 0,65. Это означает, что 65% всех управленческих работ выполняется в специализированных органах.
Перед практиками всегда стоит вопрос о том, каково должно быть соотношение между уровнями централизации и децентрализации. Это зависит от условий и задач функционирования и развития конкретных производственно-хозяйственных систем.
Второе направление оценки организационной структуры - оценка ее с точки зрения эффективности.
Самый распространенный подход – это оценка оргструктуры с позиций ее экономичности, т.е. соотношения затрат на содержание аппарата управления с затратами, например, на производство. В знаменателе могут быть и другие показатели. Однако экономичность не может быть окончательным критерием эффективности. Более объективную картину дает оценка эффективности организационной структуры управления производством с двух позиций: первая – с точки зрения эффективности производства и вторая - с точки зрения, как эффективность оргструктуры влияет на эффективность управления, т.е. насколько эффективность оргструктуры выступает как фактор эффективности управления. Прямую связь в последнем случае установить довольно сложно, и пока имеются только качественные подходы. В общем случае цепочка в оценке должна быть такой: структура управления - эффективность управления - эффективность производства.
18) К основным направлениям совершенствования организационных структур управления морским транспортом на современном этапе можно отнести следующие:
сокращение числа вертикальных связей за счет установления меньшей звенности управления с передачей больших прав, ресурсов и ответственности сверху вниз (децентрализация);
усиление связей координации, согласования, т.е. горизонтальных связей, ослабленных функциональной разобщенностью (реализуется с помощью программно-целевых структур);
внедрение технических средств и вычислительной техники в управлении.
Поиск рациональных организационных структур - специфическая проблема. Хотя структуры и являются неотъемлемыми элементами системы управления экономикой, даже имея общую концепцию ее перестройки, трудно ответить на вопрос, какими должны стать организационные структуры в новых условиях хозяйствования.
Несколько проще обстоит дело с формированием организационных структур, исходя из принципа самоуправления. Чем в большей степени будет разрежена верхняя часть управленческой пирамиды, тем лучше. Но и это положение справедливо до определенного предела, за которым теряются общие организующие начала.
Способ формирования организационных структур управления может и должен быть увязан с формами и отношениями собственности, а значит, допустимо формировать их как производные от форм собственности. Исходя из того, что отношения собственности являются базисными, а организационно-управленческие отношения - базисно-надстроечными, целесообразно предоставить собственникам право самим формировать организационные структуры управления принадлежащих им объектов собственности.
19) В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.