12. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом: варианты взаимосвязи.

• Стратегия управления персоналом как зависимая производная от общей стратегии организации (специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии)

• Разрабатываются и развиваются как единое целое (предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне)

• Общая стратегия разрабатывается с учетом кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом

13. Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс разработки стратегии управления персоналом организации.

Внешние факторы:

• Ситуация на рынке труда: спрос на персонал, его количественная и качественная структура, предложение персонала.

• Развивающиеся технологии: они определяют характер труда, влекут за собой новые требования к специалистам, их профессиональной подготовке, образованию. Существует тенденция к сокращению рабочих профессий, ориентированных на ручной труд.

• Особенности социальных потребностей как настоящих, так и потенциальных работников организации. Необходимо учитывать структуру мотивации настоящих и потенциальных работников.

• Изменение трудового законодательства

• Кадровая политика и стратегия конкурентов

Внутренние факторы:

• Общая стратегия организации и общие цели

• Финансовые ресурсы

• Кадровый потенциал организации

14. Основные подходы к классификации стратегий управления персоналом.

Факторы классификации стратегий управления персоналом:

1. Тип конкурентной стратегии (М.Портер )

• Инновация

• Повышение качества

• Лидерство в издержках

2. Тип общей стратегии организации (Р.Майлс и С.Сноу, И.Б.Гурков )

• Защитника

• Инноватора

• Анализатора

• Проспектора

3. Стадия развития (этап жизненного цикла) организации (Ж.Стори и К.Сиссон, В.И.Герчиков, Т.Ю.Базаров и Б.Л.Еремин)

• Становление

• Быстрый рост

• Стабильная работа

• Маневр

• Сворачивание (благородный уход, выжидание)

4. Миссия организации (В.И.Герчиков)

• Прибыль

• Клиенты

• Дело

• Работник

• Развитие

• Территория

5. Способ реализации стратегии в организации (Т.Ю.Базаров и Б.Л.Еремин)

• Пассивная

• Активная

• Превентивная

• Реактивная

6. Философия менеджмента (Керн и Шуманн )

• Тейлоровская

• Интегрированная

• Японская

15. Классификация стратегий управления персоналом в зависимости от типа общей стратегии организации.

На западе, в основном, используются типы стратегий Майлса и Сноу:

Стратегия защитника

• Набор персонала в основном на должности нижнего уровня

• Низкий уровень текучести персонала

• Большое внимание развитию персонала

• Оценка персонала базируется на качественных показателях

Применима, когда фирма давно работает на рынке, накопила определенный опыт, связи, и достаточно значительный балласт узкоспециализированного оборудования (большинство больших производственных предприятий промышленности).

Основная задача - сохранение достигнутой доли на рынке и при благоприятных обстоятельствах расширение доли рынка и выход на новые географические рынки.

Для данных компаний необходима: минимизация издержек при поддержании приемлемого качества продукции. Это возможно тогда, когда основные сотрудники обладают значительным производственным потенциалом - слаженный и профессиональный коллектив, имеющий большой опыт работы.

Основные элементы управления персоналом

Вопрос «Покупать или делать персонал самим» решается в сторону делать/выращивать. Использование внутренних источников набора персонала на нижний уровень, большие усилия на отсев людей, не совместимых с принципами организации, развитие потенциала сотрудников.

Как правило, кадровый рост происходит внутри одной функции. Используется интенсивная и периодическая подготовка, и переподготовка персонала

Система оценки деятельности сотрудников - количественно результат, как правило, не оценивается, упор делается на вознаграждение желательного поведения, отсутствие нарушений дисциплины и на минимизацию ошибок (брака)

Нежелательна текучесть кадров, потеря сотрудников плачевна для организации, иногда невосполнима (менеджеры нижнего и среднего звена - мастер, начальников цеха).

Стратегия инноватора

• Набор персонала со стороны на все уровни должностей

• Обучение носит характер освоения новых приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации

• Высокая текучесть персонала

• Более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами

• Оценка персонала по конкретным количественным показателям

Цель такой компании - раннее вхождение на возникающие рынки с качественным продуктом (российские отделения фирм большой пятерки).

Важными моментами является:

быстрая реакция фирм на изменения на сегментах рынка

поиск наиболее привлекательных сегментов рынка

В таких компаниях работники должны быть сразу готовыми высоко квалифицированную работу.

Основные элементы управления персоналом

Нет возможности на длительную доводку персонала - персонал покупают, требуется высокий уровень знания специальности; набор происходит на все уровни.

Основной критерий отбора персонала - наличие опыта работы в данной сфере.

Необходим постоянный приток специалистов с соответствующим опытом в соответствующих отраслях - быстрое обновление основного корпуса сотрудников, текучесть сознательно поддерживается на уровне 20-25% в год.

Переподготовка и продвижения для сотрудников - для большинства персонала нереализуемая мечта, программы развития существуют только для менеджеров и высоко квалифицированных специалистов. Основная форма - это самоподготовка. Для менеджеров существуют разные стажировки, в том числе и в материнских компаниях.

За последние 2 года консалтинговые компании стали набирать стажеров из числа старшекурсников и выпускников.

Под эту структуру подстраивается система вознаграждения - по результатам.

Стратегия анализатора.

• Основной интегрирующий механизм – «система управления по целям»

• Ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями компании

• Особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании

Основная проблема таких компаний - необходимость интеграции разнородных подразделений, существующих в своих системах координат.

Интеграционный механизм - система управления по целям (MBO - management by objects).

Корпоративная стратегия выливается в цели различных подразделений. Вспомогательным механизмом является ротация.

Элементы кадровой политики

Общекорпоративная стратегия корректируется при изменении бизнеса, для каждого бизнеса политика управления персоналом будет разной. Каких-то общих подходов нет, в каждом конкретном случаи все зависимости от сложившейся ситуации, традиций и т.д. Правда, если мы открываем новый, для себя, тип бизнеса нам, скорее всего, необходима покупать готовые кадры. Для компании анализатора все зависит от конкретного случая в конкретном структурном подразделении.

Стратегия компании проспектора

• Нет специалистов в классическом понимании

• Набор персонала в основном на ключевые должности

• Постоянное развитие персонала под возможность постановки принципиально новых задач

• Кросс-функциональное продвижение

• Оценка персонала по принципу «360 градусов»

Данная фирма предлагает на рынок принципиально новую продукцию или услугу, фактически создающая рынок или целую отрасль. В России и в мировой практике таких фирм не много (McDonalds, Microsoft).

Основная предпосылка успешности деятельности таких компаний выступает организация четкого взаимодействия между функциональными подразделениями, высокая сплоченность персонала и наличие единого корпоративного духа.

Достижение данных условий способствует существующей политики управления персонала компании проспектора, основной упор делается на создание кадрового ядра, при создании это ядра упор делается на создание или выращивание работников, принцип покупки тоже действую, но используется редко и для уникальных специалистов (перенимаются конкурентов).

Оптимальный уровень текучести для таких компаний 10-15% в год, при этом делается упор на закрепление особо ценных сотрудников. Ценность сотрудника определяется не только профессиональной компетенцией, но и приверженностью корпоративному духу. Для оценки приверженности используются разные методы, например «Оценка по 360 градусов», сотрудник оценивается по всем уровням иерархии (руководителями, коллегами и подчиненными). Информация при таком методе получается не сопоставимой - Оценка подчиненных и руководства может сильно разниться из-за того, что они оценивают сотрудника с разной стороны.

В таких компаниях программы переподготовки сотрудников является неотъемлемой частью, причем она охватывает всех сотрудников в том числе и высшее звено (семинары с себе подобными, с подчиненными). В Стрикленде и Томпсоне можно найти список эталонных стратегий из которых можно вывести соответствующие методы управления персоналом.

И.Б. Гурков, в свою очередь, создал свой тип классификации применительно к российским условиям.

Контроллинг (жесткая система планирования и контроля (в диверсифицированных компаниях: в консалтинге, в наукоемких компаниях, это подход не приемлем)), контроллинг это тотальное и системное планирование деятельности предприятия в целом. Организация жесткой системы контроля с обязательным прогнозированием последствий, анализом эффективности всех управленческих действий и результатов деятельности организаций. Оценка всех принимаемых решений, последствий, действий и т.д. по одному критерию - влияние на динамику эффективности бизнеса т.е. жесткая система обратных связей.

В контроллинге различаются стратегическое и оперативное планирование:

На этапе стратегического планирования, в соответствии с целями компании разрабатывается общая инвестиционная компания, одним из элементов которой является планирование развития персонала представляет собой планирование затрат необходимых на развитие персонала. После этого разрабатывается план персонала: расчет потребности в персонале на выполнение работ, план обучения персонала, план найма и увольнение персонала, план заработной платы.

Реинжиниринг (мы уходим от функций к процессам - рассматриваем не функции, а процесс лежащий в основе управления). (Методичка Кудинова) (Брэйли и Майерс принципы корпоративных финансов Ойхман Паков: Реинжиниринг бизнеса, Хаммер и Чампи: Реинжиниринг корпораций).

Оптимизация процессов ведения бизнеса, в результате которой возникает продукт или услуга наилучшим образом удовлетворяющая потребности. В рамках системы реинжиниринга исчезают функциональные подразделения, и возникают процессные группы, члены таких команд несут коллективную ответственность за результат. Меняется роль персонала - работники работают на результат, меняются цели - в основе лежит не исполнение указаний начальника, а удовлетворение потребностей клиента. Фактически работники разрабатывают правила самостоятельно, основным показателем при оценке является достигнутый результат. В процессном методе, как правило работники представлены профессиональным типом мотивации.