Анализ организационной культуры

В качестве основного механизма диагностики организационной культуры была выбрана теория К.Камерона и Р. Куинна, которая была представлена в первой главе. Авторы предлагают шаги по изменению организационной культуры. Само по себе изменение культуры – это диалог между менеджерами, которые назначены ответственными за весь процесс. Совместно с высшим руководством рядовой персонал тоже может принять участие в преобразованиях.

Анализ текущего состояния организации

В компании есть работники, которые имеют перспективные взгляды на изменение организационной культуры – генеральный директор, дизайнеры и администратор. Их деятельность ориентирована на постоянное общение с людьми, также они имеют взгляд со стороны, что связано с постоянным обучением и консультированием специалистов в этой области. При этом компания принимала участие в процессе преобразований с этими сотрудниками в очень успешном завершении.

Коммерческий и генеральный директора, дизайнеры и администратор проводят общее собрание, на котором вырабатывается единая точка зрения относительно направления действий; в случае разногласий, рассматриваются предложения со стороны. Основной интерес заключается в разнообразии взглядов и путей нахождения единого решения, при этом каждый получает возможность высказать свои предложения и выслушать других. Поэтому необходимо как можно больше задавать интересующие вопросы и предлагать свою точку зрения. После обсуждений и выработанной точки зрения строится профиль организационной культуры.

Выбранные сотрудники выясняют желательное состояние культуры организации путем анкетирования, где задаются вопросы на предмет необходимых потребностей в будущем или требования, которые должны быть выполнены сейчас для того, чтобы дать толчок будущим изменениям. Анкеты разрабатывает психолог, который специально нанимается для данной деятельности.

Когда все сотрудники проанкетированы, результаты обрабатываются и анализируются и принимается решение. В процесс принятия решения мнения и пожелания каждого участника учитываются, рассматривается их точка зрения. На этапе анализа на основе выявленных результатов строятся профили организационной культуры.

Начертив и сопоставив два профиля культуры можно увидеть разногласия в типах культур. Пример общего профиля организационной культуры ООО «Геликон», можно увидеть на рисунке 2.2.

На рисунке 2.2 показаны различия в культурах организации, показана «существующая» и предпочтительная ситуация.

На основе полученных результатов мы видим, что культура «Адхократии» совпадает с предпочтительной оценкой. Культуру «Рынка» необходимо понизить и повысить выраженность культуры «Бюрократия», «Клан».

Профиль организации. Диаграмма 1

Рисунок 2.2 - График общего профиля организационной культуры

После данного анализа ответственные за перспективы организационной культуры переходят к вопросам того, что необходимо для изменения типа культуры. Процесс изменения организационной культуры является достаточно сложным и может занять длительное время. Все сотрудники организации не согласны с изменениями уже сложившейся культуры. Их устраивает положение в коллективе.

Проанализируем деятельность организации, в соответствии с вышеизложенным материалом, количество опрошенных составляет 28 человек.

Предметом данного исследования являлась организационная культура компании и ее изменения в течение 3-х лет исследования, изменения актуальных представлений сотрудников о нормах и ценностях компании, их оценок существующей и желаемой организационной культуры.

Основным методом диагностики изменений организационной культуры служил метод опроса с использованием вопросника ОСАI, разработанного К. Камероном и Р. Куинном. Выбор методики был обусловлен тем, что, как уже отмечалось, эта же методика применялась для диагностики организационной культуры данной компании в 2005 и 2006 гг. Подробная характеристика методики и бланк опросника ОСАI представлен в Приложении А [9].

Данные, полученные при обработке анкет, предложенных К. Камероном и Р. Куинном, имеют количественное выражение, вследствие этого, они легко сопоставимы и позволяют проанализировать изменения таких характеристик организационной культуры, как ее согласованность, однородность и сила. Именно эти параметры являлись для нас ключевыми в свете поставленных целей и сформулированных гипотез.

Сроки и этапы проведения исследования. Опросы проводились в 2005, 2006 и 2007 гг. в период (январь-май). В 2005, 2006, нач. 2007 гг. автор принимала участие лишь в сборе анкет и частично в обработке данных, опрос был полностью реализован силами автора настоящей работы.

В качестве основных гипотез были выдвинуты следующие предположения:

1. Проявленный тип организационной культуры (представления сотрудников о нормах и ценностях компании, их оценки существующей и желаемой ОК) не подвержен серьезным изменениям;

2. С течением времени возрастает согласованность организационной культуры.

Анализ результатов анкетирования по методике OCAI проводился по схеме, предложенной ее авторами, предполагающей последовательное рассмотрение результатов оценивания существующей и желательной культур компании в целом и по каждому из аспектов, предусмотренных вопросником. Ниже представлено описание полученных результатов в следующей последовательности, представленной в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Результаты исследования организационной культуры

Диагностика существующей организационной культуры. Оценка «Теперь»	Диагностика предпочтительной организационной культуры. Оценка «Предпочтительно» («Желательно в будущем»)
1. Интегральный профиль	1. Интегральный профиль (+ сравнение с оценкой «Теперь)
а. Анализ результатов за 2006 год	а. Анализ результатов за 2006 год
b. Сравнительный анализ данных 2005, 2006, 2007 гг.	b. Сравнительный анализ данных 2005, 2006, 2007 гг.
2. Частные профили	2. Частные профили (+ сравнение с оценкой «Теперь).
Характеристики организации Стиль лидерства Управление наемными работниками Связующая сущность организации Стратегический акцент Критерии успеха	Характеристики организации Стиль лидерства Управление наемными работниками Связующая сущность организации Стратегический акцент Критерии успеха
Каждый частный профиль сравнивается по следующему алгоритму
Сравнительный анализ данных 2005, 2006, 2007 гг.	Сравнительный анализ данных 2005, 2006, 2007гг.
Анализ результатов диагностики за 2006 год	Анализ результатов диагностики за 2006 год

1) Анализ результатов диагностики за 2006 год

Результаты обработки собранных нами анкет в части интегральной оценки существующей культуры представлены на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Оценка существующей культуры 2006 года

Представленный график позволяет отметить отчетливое доминирование в оценке существующей культуры ценностей двух квадрантов, а именно «Рынка» и «Бюрократии» (иерархия). Квадранты «Клан» и «Адхократия» представлены практически в равной степени, и заметно уступают первым двум. Таким образом, усредненный профиль оценки существующей культуры не позволяет говорить о заметном доминировании ценностей какого-либо из типов культур. По мнению К.Камерона и Р. Куинна это может свидетельствовать о недостаточной силе и разделяемости организационной культуры, однако, как отмечают авторы, делать окончательные выводы по интегральному профилю не следует, требуется провести анализ частных профилей по каждому из аспектов оценки.

Также в соответствии с целями данной работы особый интерес представляет сравнение результатов 2006 года с данными предшествующих исследований.

Ниже будут представлены графики 2005 и 2006 года на рисунке 2.4, где мы сможем увидеть профили оценки существующей на то время типов культур, и проанализируем полученные данные.

На основании приведенных графиков можно сделать сравнительный анализ данных 2005, 2006, 2007 гг.

Данные 2005 и 2006 гг. показывают, что в эти годы в компании превалировала культура «Клана». Хорошо заметны изменения ситуации в 2006 году.

Рисунок 2.4 - Оценка существующей культуры за 2005, 2006 года

Если посмотреть результаты за 2006 год по квадранту «Клан», то заметим, что степень выраженности «Клана» снизился по сравнению с 2005 годом, а в 2006 году результат оказался еще меньше. По данным за 2006 год результат квадрантов «Рынок» и «Бюрократия» оказался по степени выраженности выше, чем в 2005, при неизменном лидерстве «Клана». Эта тенденция привела к тому, что в 2006 году, как можно увидеть из диаграммы, на первый план вышли квадранты «Рынка» и «Бюрократии», а «Клан» разделил свое место с «Адхократией», что связано с тенденцией в организации, которая ориентирована на результат труда и в тоже время руководитель является координатором, заслуживающим доверие персонала.

Частные профили