Модель ор-цикла

Модель действий при исследовании проблем ОР и реорганизации системы управления выстроена на основе обобщения публикаций [7; 50; 63; 105], а также опыта исследования.

На рис. 7.2 представлена концептуальная модель ОР-цикла, в ос­нову которой положена модель трансформационных изменений Р. Беркарда и Р. Харриса [50]. Исследование проблемы включает три фазы: первая — будущее состояние; вторая — оценка настоящего состояния, характеризующая ситуацию до изменения; третья — переходное состо­яние, которое конкретизирует в деталях, как перейти из настоящего в будущее.

Особенность модели ОР-цикла заключается в том, что исследова­ние рекомендуется начинать с построения образа будущего состояния. Формирование будущего состояния практически начинается с момен­та научного предвидения или определения симптомов проблемы. Ис­точником получения знаний по будущему состоянию организации выступают варианты ее стратегии и политики, которые представляют собой определенные конструкции будущего состояния.

По сравнению с СТВ-циклом стадия исследования причин пробле­мы в ОР-цикле усложнена. Так, стадия диагностики перерастает в си­туационный анализ, а диагностика становится началом (первым этапом) выявления и постановки проблемы, порождаемой внутренней сре­дой организации. Ситуационный анализ, согласно его функциям и за­дачам, включает в себя как второй самостоятельный этап исследования оценку внешней среды, затем в качестве третьего этапа ведется разра­ботка прогностической модели ожидаемого положения организации. Ре­зультаты ситуационного анализа — это сформулированные цели, кри­терии и задачи для переходного периода системы.

На стадии процесса изменения генерируют ИМА, составляют про­екты альтернатив и проводят над ними эксперименты с применением математического и имитационного моделирования, по результатам которых проводятся оценка и выбор наилучшего образа будущего. На стадии внедрения тестируют модель образа будущего, разрабатывают способы адаптации системы к предстоящим изменениям.

На третьей стадии осуществляется реализация образа будущего организации в виде новой стратегии, политики, измененной структуры системы управления и механизма принятия решений и др.

Крупномасштабное изменение в ранге развития или реорганизации вызывает, по мнению Д. Надлера, как правило, три основные пробле­мы, состоящие в следующем [63].

1. Сопротивление изменениям со стороны персонала. Главная при­чина заключается в том, что люди вырабатывают определенные шаб­лоны и приспосабливаются к существующей структуре, к понимаемой ситуации. Изменение означает поиск новых способов управления сво­им внешним окружением, которые могут оказаться не столь эффек­тивными, как прежде.

2. Разрабатываемый процесс изменения предполагает перевод сис­темы в переходное состояние, которое уникально и динамично. Меха­низмы системы управления созданы для стабильного, а не для переход­ного состояния, поэтому система управления должна решить сложную проблему, состоящую в том, чтобы перестроиться из статической в ди­намическую систему.

3. Любое серьезное изменение, особенно связанное с реорганиза­цией структуры, порождает возможность сдвига равновесия власти. Возникающая неопределенность, неоднозначность приводят к поли­тической активности, конфликтам.

В заключение отметим основные сложившиеся принципы иссле­дования проблем ОР:

• следование системному подходу;

• ориентация на процесс изменения;

• широкое использование достижений и методов поведенческих наук;

• введение роли фасилитатора — организатора процесса изменений;

• широкое вовлечение персонала в процесс OРю

Рассмотренные концептуальные конструкции исследования про­блем — классический, СТВ- и ОР-циклы — следует дополнить пятью ключевыми факторами успешных изменений из публикации [105]:

1) четкая связь со всеми служащими, имеющими отношение к но­вому стратегическому решению;

2) старт с хорошей концепцией или идеей;

3) принятие работником на себя обязательств;

4) обеспечение достаточными ресурсами;

5) наличие плана или стратегии осуществления изменений.

Выявление проблемы — это функция менеджеров-новаторов, квалифицированных специалистов и творческих коллективов непосред­ственно самой организации. Общие директивы высшего руководства — открыть новый рынок, улучшить качество или сократить затраты, по утверждению Р. Кантер, «едва ли принесут плоды без прямого участия инициативных менеджеров, способных предвидеть будущее, разраба­тывать проекты и процессы, осуществлять их и соответствующим об­разом перестраивать работу своих групп» [30].