5. Что ограничивает применение зарубежных кадровых технологий в российских организациях?

За последние годы не только ученые, эксперты-методологи, но и руководители ведущих предприятий России начали высказываться по поводу роли «человеческого» фактора в российской экономике. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д. Мы возмущаемся коррумпированностью и «плоскостью» американского общества и одновременно ежедневно внедряем их культуру в наше мышление. Причем этот управляемый процесс происходит незаметно и становится уже привычным, как завтрак с мысли.

К кому обращается российский руководитель, если хочет ввести изменения в свою компанию или понять, что в ней не так. Конечно, в консалтинговую фирму, скорее всего, имеющую громкое зарубежное название, опыт работы с зарубежными фирмами или работающую под руководством американских партнеров. Именно рекламы этих консалтинговых компаний занимают целые полосы в деловых журналах и газетах. Пока мы не задаемся вопросом, кто спонсирует подобные рекламные компании и зачем им это внедрение на наш российский рынок?

Почему российский руководитель выбирает именно эти консалтинговые услуги? Скорее всего, из-за глубинной внутренней неуверенности. Ведь большинство руководящих кадров России произошли из вчерашних учителей, инженеров, партийных работников. В стране отсутствовала система подготовки руководителей. Поэтому правила руководства и стратегии деятельности вырабатывались путем проб и ошибок, да еще в неустойчивых и непредсказуемых условиях российской экономики и политики.

В результате российский рынок заполоняется зарубежными разработками, технологиями. Наши руководители становятся придатками зарубежных боссов. Кто кем будет руководить через некоторое время? В каких деревнях останутся невостребованными разработки «Кулибиных от менеджмента»?

Целые направления внедряются в бизнес, исходя не из нашего менталитета, а на основе зарубежных разработок.

Проанализируем названия предлагаемых нам услуг: «маркетинг», «организационная культура», «корпоративная культура», теперь появляется модное «ОD-консалтинг». В конечном счете руководитель получает один из тот же продукт в разных праздничных упаковочках. Красиво и заманчиво.

Приведем пример, как выглядит тестовое задание, входящее в одну из выше перечисленных услуг (кстати, мы не взяли пример из засекреченных документов консалтинговых компаний американских фирм, мы списали его из газеты «Элитный персонал» — № 6 от 19 февраля).

Менеджеру предлагается оценить себя, исходя из предложенных пяти уровней. Заметьте, уровней только пять. Заметьте, менеджер оценивает себя. Заметьте, критерии одни для любого предприятия. При этом руководитель не часто задумывается, зачем вообще необходимо его самого и менеджеров распределять по этим критериям. Также отметим полное забвение психологических компонентов данных критериев — все менеджеры, как один, должны быть распределены по ним. Личности быть не должно — нужен белозубый улыбающийся кретин с рекламы зубной пасты.

И, наконец, откуда взяты именно эти критерии и почему они напоминают перевод многочисленных мыльных опер для домохозяек?

Итак, пример тестового задания для менеджеров:

• Уровень 5. Создает атмосферу веры в будущее компании. Формулирует и внедряет базовые нормы вовлечения служащих в активное планирование будущего. Систематически оценивает эффективность этих норм.

• Уровень 4. Демонстрирует способность создавать и формулировать видение будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями.

• Уровень 3. Способен оценить важность развития картины будущего компании: активно участвует в разработке путей его достижения.

• Уровень 2. Понимает важность формулирования картины будущего компании, однако мало думает о путях его достижения. Больше озабочен ежедневными делами.

• Уровень 1. Зациклен на ежедневных проблемах, пользуется слухами и не уверен в будущем.

Если объективно рассмотреть критерии этого теста, то, конечно, любой руководитель должен стремиться к пятому уровню. А любой «плохой» руководитель тормозится на первом уровне.

Таким образом, все думающие руководители российских предприятий, как правило, оказываются на первом уровне. Только человек, плохо разбирающийся в ситуации в нашей стране будет заниматься планированием будущего своей компании в отрыве от настоящего и тех проблем, которые устраивает каждодневно и ежечастно нам наше веселое российское общество.

О каком светлом будущем нам предлагают думать? О коррумпированном американском?

Обратите внимание на названия рекламирующих себя консалтинговых фирм в газетах по подбору и подготовке персонала. Вот последняя подборка из газеты «Элитный персонал»: «Менеджмент Трейнинг Интернэшил (MTI), «Персонал UPGRADE», «TRAINING STRATEGIES», «TEAM TRAINING» и так далее. Возьмите любую подобную газету и вы найдете там не менее 20 подобных названий. Зададимся вопросом, кому выгодно внедрять американские технологии на российский рынок? Кому выгодно отуплять примитивными разработками наших менеджеров, делать их подчиненными внешних консультантов, зависимыми в своих решениях от зарубежных боссов?

Мы ничего не хотим сказать плохого о зарубежных методах обучения и тех консалтинговых компаниях, которые их распространяют. Они разработаны на менталитет зарубежных руководителей и в условиях развития экономики других стран. Но для кого они предназначены и на кого направлены у нас? А, самое главное, с какой целью? И почему до сих пор чиновники образования отдают рынок подготовки руководящих кадров зарубежных компаниям? Почему принимают на уровне государственных дипломы зарубежного образца, а самое главное, предпочитают их российскому образованию? Почему те наработки, которые уже имеются на российском рынке, не находят своих потребителей? Кому выгодно, чтобы программы обучения, формирующие менеджера с российским менталитетом — умного, разностороннего, с глубокими знаниями управления — пылились на полках наших академий и институтов? Не пора ли менять политику подготовки руководящих кадров возрождающейся России?

Таблица 1. 

 

Различия в системах отбора кадров в российской и зарубежной компании

 

	Российские предприятия	Зарубежные предприятия
Поиск кандидатов	Очень часто компания не выделяет необходимых средств на поиск кандидатов	Средства не жалеются, активно используются услуги рекрутинговых компаний для подбора
Приглашение на собеседование	Исходя из интересов и загруженности менеджера	Исходя из интересов кандидатов
Многоуровневое собеседование	Часто кандидата «передают из рук в руки», от менеджера к руководителю, и от руководителя к конечному руководителю, что не всегда необходимо, менеджеры не компетентны сами принимать решения	Избегают дополнительных прослоек, менеджеры компетентны производить полный процесс отбора кандидатов, согласовывая лишь с непосредственным руководителем будущего работника
Тестирование	Непрофессиональное, часто нет квалифицированных менеджеров, Компания часто не выделяет средства на необходимое программное обеспечение	Всегда имеется специальный сотрудник для проведения и анализа психологического тестирования, используются только профессиональные программы тестирования
стажировка	Часто входит в испытательный срок, иногда необоснованно затягивается, без официального приема на работу	Четко регламентирована, есть момент подготовки кандидата, специально для компании, за счет компании

 

Таблица 2.

Общие черты в отборе кадров российской и зарубежной компании

 

	Российские предприятия	Зарубежные предприятия
Схема работы	Суть отбора кандидатов одна, сфера поиска тоже, алгоритм работы менеджера по персоналу одинаков, проблема в принятии руководством необходимости столь тщательной работы с персоналом и квалифицированности менеджеров по персоналу.

 

Таблица 3

Процентное соотношение методов поиска кандидатов

 

Метод поиска кандидатов	Российская компания (%)	Зарубежная компания (%)
Поиск внутри организации	5%	11%
Подбор с помощью сотрудников	5%	3%
Рекомендации прежних работников, ушедших с предприятия	2%	1%
Самопроявившиеся кандидаты	36%	28%
Объявления в средствах массовой информации;	31%	12%
Преподаватели и учащиеся различных учебных заведений	4%	18%
Клиенты и поставщики	2%	1%
Государственные агентства занятости	13%	3%
Частные агентства по подбору персонала	2%	23%