2. Делегирование полномочий

Процесс создания ОС связан тесным образом с процессом делегирования полномочий (ДП).

Делегирование – это передача задач и полномочий, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, который выходит за рамки правил, превышает свои полномочия.

Полномочия шире на более высоких уровнях управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Что во многих случаях просто невозможно, вследствие того, что время и способности руководителя ограничены.

Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их решение.

Под обязательством понимается то, что от человека ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, человек заключает контракт с организацией на выполнение задача данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно понимать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, а сам ответственность не может быть делегирована. Руководитель, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, оставаться ответственным за удовлетворительное завершение работы. В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия – совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия делегируются должности, а не человеку, который занимает ее в данный момент. Они имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, который выходит за рамки правил, превышает свои полномочия.

Полномочия шире на более высоких уровнях управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям.

Не все полномочия могут делегироваться:

1. определение основных направлений развития,

2. утверждение отчетов и результатов работы,

3. принятие устава и внесение изменений в него,

4. избрание членов исполнительных и ревизионных органов,

5. утверждение документов и издание приказов,

6. изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений,

7. принятие решения о ликвидации предприятия,

8. увольнение сотрудников и др.

В подготовке данных вопросов участвует как высшее руководство, так и среднее с низшим звеном управления в зависимости от их компетенции.

На каждом уровне управления и в каждом подразделении у работников свои определенные полномочия:

Например,

- президент компании осуществляет общее руководство внутренними и внешними связями предприятия,

- директор по финансовому планированию и контролю (гл.бухгалтер) разрабатывает процедуру состояния финансового плана, анализирует финансовую деятельность отделов и служб и пр.

- главные управляющие отделов и служб (начальники подразделений) несут ответственность за проектирование продукта, его производство и сбыт, прибыль и убытки, осуществляют полный контроль за работой персонала.

- управляющие низшего звена организуют и контролируют работу на своих участках.

Характер, объем полномочий конкретного лица определяется его должностью, тем метом, которое он занимает в структуре организации.

Менеджер решает сам, что он может доверить подчиненным.

Значение ДП:

1. Делегирование освобождает руководителя от выполнения рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов.

2. делегирование – это форма повышения квалификации сотрудников; способствует использованию их профессиональных знаний и навыков.

3. влияет на мотивацию сотрудников, рассматривает их способности, помогает проявить инициативу и самостоятельность.

Важно различать полномочия и власть. Полномочия определяются как делегированные, ограниченные, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Полномочия могут быть линейными и аппаратными (штабными).

Линейные полномочия – это полномочия, которые предаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией или законом.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления организации.

Когда технология стала стремительно развиваться и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров.

Классификация консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывает штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. Нередко аппарат выполняет как обслуживающие, так и консультативные функции.

Консультативный аппарат: когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специализированной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат: в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распределены также на выполнение определенных услуг.

Примером может служить отдел кадров, который ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет руководству требуемые кадры. Этот пример показывает, что административный аппарат может выполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

Обслуживающий персонал также может использоваться в связях с общественностью, маркетинговых исследованиях, финансировании, планировании, материально-техническом снабжении, оценке воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридических проблемах. Данные функциональные подразделения предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации сотрудник этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя.

Хотя личный аппарат не имеет оформленных полномочий, его сотрудники могут обладать большой властью. Посредством планирования назначений и фильтрования информации они могут лично контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Это может заставить работников, находящихся на более низкой ступени иерархии, чем их непосредственный начальник, заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю. Если руководитель прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Личные секретари руководителей высшего ранга часто в состоянии достичь такой власти, которая значительно превышает их формальные полномочия.

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически часто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

Выделяют следующие виды штабных полномочий:

1). Рекомендательные: заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. Эти советы не являются обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

2). Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

3). Параллельные полномочия: высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

4). Функциональные полномочия: сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как достичь целей.

5). Линейные полномочия внутри аппарата: в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

Эффективная организация распределения полномочий базируется на следующих принципах:

1). Принцип единоначалия: работник должен получать полномочия и отвечать только перед одним начальником.

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Работник, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней.

2). Ограничение нормы управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются руководителю. Устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя – все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование также связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.

На практике эффективная реализация делегирования часто затруднена.

Причины могут быть разнообразны.

Рассмотрим, какие типичные ошибки могут совершать руководители при осуществлении процесса делегирования, какие могут возникнуть барьеры на пути реализации делегирования полномочий?

1. Часто руководители неохотно делегируют полномочия в силу своей психологической природы, считая, что сами выполнят работу лучше подчиненного. Однако из-за недостатка времени в итоге свои обязанности менеджер полностью не выполняет.

2. недоверие к своим подчиненным. Это развивает в них неуверенность.

3. часть руководителей боятся рисковать, так как осознают, что передача полномочий не освобождает их от ответственности.

Подчиненные тоже могут блокировать процесс ДП, избегая ответственности.

Это происходит по таким основным причинам:

1. боязнь критики за совершенные ошибки,

2. отсутствие уверенности в себе,

3. отсутствие информации и ресурсов, которые необходимы для успешного выполнения задания,

4. подчиненному не предлагается стимулов дополнительной ответственности.

Английские консультанты по управлению Вудкок и Фрэнсис считают, что умение ДП следует в себе развивать.

С чего же начинать ДП?

1. С оценки риска от передачи полномочий.

2. полномочия должны быть переданы способным людям.

3. Необходимо дозировать передачу полномочий, так как слишком большие требования вызовут стресс.

4. регулярно проводить консультирование.

5. уяснить пределы вашей власти.

(менеджер передает только те полномочия, которыми располагает).

Передача полномочий осуществляется только по вертикали. Горизонтальная и функциональная ответственность запрещена, поскольку может происходить перепоручение обязанностей и следовательно срыв задания.

Руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Принцип соответствия: соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.

(менеджер передает только те полномочия, которыми располагает).

Передача полномочий осуществляется только по вертикали. Горизонтальная и функциональная ответственность запрещена, поскольку может происходить перепоручение обязанностей и следовательно срыв задания.

Контрольные вопросы:

1.Что такое департаментализация и каковы ее основные принципы?

2.Что собой представляет функциональная организационная структура?

3.Чем характеризуется дивизиональная структура, каковы ее разновидности?

4.В чем характерные особенности адаптивных организационных структур и их разновидностей?