- •Содержание сокр. Вариант
- •Введение
- •Раздел 1. Сущность и основы операционного (производственного) менеджмента
- •Глава 1. Основы теории управления
- •1.1 Принципиальная схема управления
- •1.2 Концепция и принципы менеджмента
- •1.3 Методы менеджмента
- •Глава 2. Основные компоненты менеджмента организации
- •2.1. Система функций менеджмента
- •2.2. Цели менеджмента
- •2.3. Объекты производственного менеджмента
- •Глава 3. Технология и организация обеспечения процесса управления
- •3.1. Технология менеджмента
- •3.2. Техника управления
- •3.3. Коммуникации в менеджменте
- •Глава 4. Особенности и эффективность операционной (производственной) системы и ее основные функции
- •4.1 Основы производственного предпринимательства
- •4.2 Операционная (производственная) система и ее основные функции
- •4.3. Эффективность производственной системы
- •Глава 5. Характеристика производственных систем
- •5.1. Виды и содержание систем
- •5.2 Конкурентоспособность производства
- •5.3. Стратегия и тактика производственных решений
- •Раздел 2. Основные проектные решения производственного менеджмента Глава 6. Проектирование продукции и производственных процессов
- •6.1. Проектирование изделий
- •6.2 Проектирование производственного процесса
- •6.3 Учет жизненных циклов продуктов и процессов при их проектировании
- •Глава 7. Производственная мощность предприятия и проектные решения
- •7.1. Мощность предприятий
- •7.2. Месторасположение предприятий
- •7.3. Проектирование предприятий
- •Глава 8. Проектирование производства работ поточными методами
- •8.1 Методы организации производственных процессов
- •8.2 Сущность теории поточного производства
- •8.3. Проектирование поточного производства работы и его эффективность
- •Раздел 3. Организация и планирование основного производства Глава 9. Организация подготовки производства
- •9.1. Основы формирования технической и социальной политики предприятия
- •9.2. Организация технической подготовки производства
- •9.3. Организационно-технологическая подготовка производства
- •Глава 10. Сетевое моделирование в планировании производства
- •10.1. Сетевая модель и ее элементы
- •10.2. Правила построения сетевой модели
- •10.3. Параметры сетевых моделей и их расчет
- •Глава 11. Планирование производства работ на основе сетевых графиков
- •11.1. Расчет сетевых графиков
- •11.2. Определение потребности в ресурсах с помощью сетевых графиков
- •11.3. Оптимизация (корректировка) сетевых графиков
- •Глава 12. Планирование на предприятии
- •12.1 Сущность и принципы планирования
- •12.2 Формирование производственной программы
- •12.3 Разработка календарного плана работ
- •Раздел 4. Управление реализацией производственных решений
- •Глава 13. Планирование и организация обеспечения производства мтр
- •13.1 Материальные ресурсы как объект управления
- •13.2 Управление запасами
- •13.3 Объекты логистических решений производственного менеджмента
- •Глава 14. Оперативное управление производством
- •14.1. Сущность оперативного управления
- •14.2. Оперативное планирование и управление по сетевым графикам (спу)
- •Оперативная информация о ходе выполнения работ по сетевому графику
- •14.3. Диспетчеризация производства
- •14.4. Оценка организации управления
- •Список использованных и рекомендуемых источников
- •Приложение 1. Расчет сетевого графика табличным способом
2.3. Объекты производственного менеджмента
Для того, чтобы эффективно управлять производством, изложенного (принципиальная схема управления, концепция и принципы менеджмента, методы, технология и техника управления) явно недостаточно.
Необходимо четко выявить сам объект управления, то есть то, на что направлено управление, выявить формы и виды самих управленческих воздействий, формы связей между составляющими системы управления, и только тогда мы сможем говорить о задачах операционного менеджмента и методах их решения.
В этой связи целесообразно взглянуть (хотя бы гипотетически) на производственный процесс с различных точек зрения, для чего воспользуемся некоторыми схемами.
С позиции высшего руководства фирмы производственный процесс может быть представлен в виде "черного ящика". Руководителя высшего ранга, в первую очередь, интересует выход, результат производственного процесса, то есть цель и степень ее достижения. Затем то, что необходимо для достижения цели, то есть вход. И только потом, если что-то не срабатывает, рассматривался сам производственный процесс и условия его функционирования (рис.4.5).
Предметом беспокойства операционных (производственных) менеджеров является бесперебойность производственного процесса, всех его составляющих и обеспечивающих инфраструктур, направленных на достижение поставленных целей (плана) организации.
На входе "черного ящика" изображены стрелками пять видов ресурсов, необходимых для функционирования любого предприятия.
Это:
-
люди – трудовые ресурсы (Р);
-
материалы – материальные ресурсы (М);
-
капитал – финансовые ресурсы (Ф);
-
технология – технологические ресурсы (Т);
-
информация – информационный ресурс (И).
Рис.4. 5. Ресурсная схема производственного процесса
Ранее в отечественной науке управления рассматривали четыре вида производственных ресурсов: трудовые, материальные, финансовые и технические. Под техническими ресурсами подразумевались машины, оборудование, силовые установки и т.д. Считалось, что этих четырех видов вполне достаточно для функционирования производственных процессов.
Информация, хотя и учитывалась в системе управления, однако, к категории ресурсов ее не относили. Чаще всего информационное обеспечение считалось видом деятельности и поэтому причислялось к категории функций управления.
В период развития рыночных отношений значение информации резко возросло. Без нее невозможно начать новое дело, переходить на новый продукт, технологию, выжить в конкурентной борьбе. Без информации не может обойтись ни одно предприятие, а для некоторых данный ресурс является доминирующим. Поэтому с полным основанием можно перенять зарубежный опыт и отнести данную экономическую категорию к разряду производственных ресурсов.
Аналогично можно поступить и с технологией, так как любой технологический процесс современности не мыслим без технических средств производства.
Таким образом, ресурсы - это управляемые факторы производства, обладающие стоимостными свойствами, необходимые для обеспечения функционирования и развития производственных процессов.
Как известно, материальное производство представляет собой процесс постоянного преобразования исходных ресурсов в готовую продукцию или услуги.
В этой связи представляет интерес гипотетическая точка зрения технолога предприятия на сущность производственного процесса, которая также позволит сделать некоторые выводы (рис.4.6).
Рис.4.6. Технология и организация производственного процесса
В соответствии с представленной схемой, сырье в процессе переработки превращается в материалы, которые, в свою очередь принимают вид полуфабрикатов. На базе имеющихся сырья, материалов и полуфабрикатов функционирует технологический процесс, превращающий предметы труда в готовый продукт.
Выбор той или иной технологии, размещение технологических линий в одном помещении, здании, этаже или на разных территориях, взаимоотношения между составляющими процесса решает организация производства на базе его планирования с необходимым технико-экономическим обоснованием возможных вариантов.
Реализация запланированных решений осуществляется с помощью функции руководства, тесно связанной с другими функциями планирования и организации и ведет к достижению запланированного результата (цели).
Данная цепочка, несмотря на свою простоту, может привести к неожиданным и далеко идущим выводам.
В самом деле, если внимательно проанализировать каждое звено цепи, то получится, что каждое последующее звено не может нормально функционировать без работоспособного последующего. Выход любого звена из строя не может привести к успеху – достижению цели.
Здесь весьма кстати известный афоризм: "Цепь крепка настолько, насколько крепко ее самое слабое звено!" С другой стороны, если будет поставляться некачественное сырье и материалы, то будут некачественные полуфабрикаты, которые, несмотря на идеальную систему управления, приведут к низкому качеству изделия и соответствующему спросу. То же можно сказать и о любом другом звене цепочки.
Совершив небольшой экскурс в недавнее прошлое, проанализируем всю цепочку технологического процесса (см. рис.5). Сырье весьма часто поступало некачественным и не вовремя. Материалы и полуфабрикаты – соответственно. Технологии производства не выдерживались. Изношенное оборудование часто выходило из строя. Организация производства и проектирования осуществлялись не на должном уровне. Специалистов-организаторов (менеджеров) не готовили. Директивное централизованное планирование не решало проблемы предприятия, а на предприятии отсутствовали специалисты с экономическим образованием. Экономические должности занимали или инженеры, или технологи, выросшие в своем коллективе и не имеющие специальной подготовки. Практически то же можно сказать о руководителях отделов, подразделений и высшем руководстве фирмы, предприятия.
Справедливо возникает вопрос: "Как могло быть, что при такой ситуации подавляющее число предприятий в СССР в середине 80-х годов ухитрялись выполнять план?"
Научные исследования ряда институтов, в частности НИИ строительного производства (НИИСП Госстоя УССР), показали, что при низком коэффициенте готовности (мера качественной оценки надежности производства), равном 0,52-0,53, общестроительные тресты Украины план выполняли. Данный показатель определялся по формуле:
, (4.1)
где Т – время (продолжительность) работы предприятия, стройки без простоев (детерминированная запроектированная величина);
tпр– продолжительность проектов.
Коэффициент готовности на домостроительных комбинатах (ДСК) был несколько выше и на передовых предприятиях достигал значений 0,6 - 0,61. Несколько больше этот показатель был на предприятиях машиностроения и других отраслях промышленности.
В чем же причина такого положения? Причин много. Вот некоторые из них:
-
Централизованная (административно-командная) система планирования не решала и не способна была решить многие народнохозяйственные задачи. Существовал постоянный дефицит на многие продукты потребления и предметы труда - сырье, материалы, машины, комплектующие и т.п.
-
Запланированные поставки сырья и материалов реализовывались не полностью даже на продукцию Госзаказа. А если и выполнялись в течение года, то с непрогнозируемыми перерывами и не в соответствии с установленными сроками.
-
Недопоставки запланированного сырья и других материальных ресурсов носили хронический и повсеместный характер. Нарушения сроков поставки на одном предприятии вели к срыву поставок другому предприятию, которые, в свою очередь, подводили третьи и т.д.
-
Само планирование осуществлялось некачественно как "вверху" так и на предприятиях. На макроуровне планирование осуществлялось по укрупненным показателям (например, на 1 млн. руб. строительно-монтажных работ) без учета специфики конкретного производства. На местах – от достигнутого уровня прошлого года, зачастую без учета технологических факторов производства, его стадий и этапов, по аналогии с соответствующим периодом отчетного года.
-
Обеспечение планируемых поставок сырья и оборудования учитывалось недостаточно, что срывало намеченные сроки. К тому же сама транспортная инфраструктура не в состоянии была справиться с огромным, часто нерациональным объемом перевозок, т.к. нуждалась в расширении и переоснащении.
-
Руководители предприятий, предвидя ситуацию с поставками, "обивали пороги" министерств и ведомств правдами и неправдами добиваясь "корректировок" (уменьшения) планов и увеличения выделенного лимита на те или иные ресурсы. На местах "хозяйственные" руководители старались обезопасить себя в провале плана и любыми путями создавать запасы нужного и ненужного сырья и материалов.
-
Производство носило неритмичный характер. Планы брали "штурмом" и непостижимым образом "вытягивали", а где нет, то часто прибегали и к различного рода припискам. А приписки на одном предприятии влекли за собой недопоставки другим предприятиям, которые также "вынуждены" были прибегать к тому же способу "вытягивания" плана. Приписки порождали выплату незаработанной "зарплаты", премий, списание недоиспользованных материалов и их теневую реализацию, рост дефицита, обесценивание необеспеченного товарами рубля, взяточничество, коррумпированность контролирующих и руководящих органов.
Экономика страны начала сходить с "накатанной дороги", и это все в большей мере становилось очевидным. Попытка Андропова навести порядок в экономике "твердой рукой" не принесла успеха, а смена руководства усугубила, разбалансированность экономики.
Возникла необходимость проведения новых экономических реформ, которую и начал проводить новый лидер страны. Перестройка, ускорение, самостоятельность, свобода, кооперативы, малые предприятия - вот основные термины перестроечной поры, которая завершилась развалом СССР и, в конечном итоге, привела к тому, что мы имеем в настоящее время.
В тяжелейших экономических условиях приходится работать предприятиям. От взвешенного и продуманного производственного решения зависит очень многое, так как любое решение и его реализация откладывает свой отпечаток, свой след на устойчивой деятельности организации. Успех деятельности одного предприятия, влечет за собой улучшение деятельности другого, а успех или неудача всех предприятий характеризуют экономику страны.
В связи с этим возрастает и роль операционного менеджера, от знаний, навыков и деятельности которого зависит успех или неудача фирмы.