Тема 5. Деятельность фирмы: издержки производства и доход

Содержание:

1. Производство. Производственная функция.

2. Содержание издержек производства: экономический и бухгалтерский подходы. Экономическая и бухгалтерская прибыль.

3. Зависимость издержек производства от выпуска продукции в краткосрочном периоде.

4. Издержки производства в долгосрочном периоде.

5. Концепции управления затратами.

1. Производство. Производственная функция.

Производство - деятельность, направленную на трансформацию (преобразование) факторов производства в целях получения необходи­мых экономическим субъектам товаров и услуг.

Выделяют три основные системы про­изводства:

1. Заказное (штучное) производство — предполагает производство по индивидуальным заказам и завершается выпуском единственного в своем роде, уникального продукта. Им может быть не только произведение искусства, но и самолет, здание офиса или электростанция. Главная особенность заказного производства — его высокая эф­фективность даже при малых масштабах, а также преимущест­венный спрос на высококвалифицированный персонал. При этом количество персонала является основным фактором, определяющим размеры производства.

2. Массовое производство — «производство большими или небольшими партиями многих видов изделий из однотипных и стандартизированных комплектующих»¹. Выделяют две разновидности массового произ­водства: негибкое и гибкое.

Негибкое массовое производство представляет собой выпуск од­нородной стандартизированной продукции. При этой разновидно­сти используется, как правило, капиталоемкая технология, которая достигает наивысших результатов лишь при значительных объемах выпуска. Суть негибкого массового производства прекрасно отра­жена в шутливой фразе Генри Форда: «Потребитель может поже­лать машину любого цвета, если этот цвет черный».

Гибкое массовое производство сочетает преимущества эко­номичного массового производства с расширением номенклату­ры производимых изделий путем использования различных ком­бинаций стандартных комплектующих (производство автомобилей различных моделей на основе использования одних и тех же двигателей, тормозов, рам и т.д.).

Поточное произ­водство — характеризуется непрерывным потреблением сырья и материалов и непрерывным потоком продук­ции. Типичными примерами данной системы могут служить неф­теперерабатывающие заводы, предприятия химической промыш­ленности, заводы по промышленной переработке молока и т.п. Наибольшая эффективность при поточной технологии дос­тигается при круглосуточной работе 7 дней в неделю, поскольку чем выше степень использования оборудования, тем ниже себе­стоимость. Как правило, это высокоавтоматизированное и капи­талоемкое производство, требующее относительно малого ис­пользования персонала.

Приложение 1

Специфические знания и навыки менеджеров в различных системах производства (отрывок из книги П. Друкера «Практика менеджмента»)

«Каждая из систем производства требует от менеджеров определенных знаний и умений.

При заказном (штучном) способе производства первоочередная задача управленцев — добиться строгой последовательности операций. В массовом производстве необходимо создать эффективную систему сбы­та и приучить покупателей адаптировать свои потребности к спектру вы­пускаемых товаров.

В поточном (процессном] производстве главная задача — создавать, со­хранять и расширять рынок сбыта, а также находить новые рынки... Для штучного производства характерна высокая себестоимость каждого от­дельного продукта, но зато и значительная гибкость производственного процесса.

Массовое производство «нового стиля» позволяет гибко, разнообразной практически без затрат изменять ряд выпускаемых изделий. Но при этом оно требует куда больших, чем штучное производство, вложений капитала, а также более длительного жизненного цикла выпускаемых товаров. Нако­нец, оно нуждается в эффективной системе сбыта, которая обеспечивала бы постоянный поток продаж, в отличие от штучного производства, рабо­тающего под заказ...

Каждая из систем предъявляет свои требования к знаниям и навыкам менеджеров. Штучная система требует хорошего знания технологии про­изводства. Массовое производство... невозможно без умения аналитиче­ски мыслить и планировать. Кроме того, гибкое массовое и поточное про­изводства требуют целостного видения бизнеса, умения проектировать процесс на концептуальном уровне и принимать ответственные решения»

В процессе производства используются самые разнообраз­ные его факторы. Цель менеджера состоит в обеспече­нии их наиболее эффективного применения на основе той или иной технологии производства (способ соединения экономических ресурсов для производства заданного объема товаров и услуг).

Выбор технологии производства предполагает достижение экономической и технологической эффективности производства. Принято различать экономическую и технологическую эффективность производства.

Экономическая эффективность – минимизацию издержек производства и максимизацию дохода. Определяющим критерием – уровень цен на рынке факто­ров производства

Технологическая эффективность характеризует зависимость между ис­пользуемыми ресурсами и получаемой продукцией в натуральном выра­жении.

Технологическая эффективность конкрет­ного способа производства оценивается:

1) по максимуму выпуска при данной комбинации ресурсов;

2) по минимуму количества ресурсов, обеспечивающих дан­ный объем выпуска.

Технологическую эффективность можно представить в виде производственной функции:

ТР = f(K,L)

В своей простейшей форме она предполагает некоторую зависимость общего продукта (ТР) от двух факторов – труда (L) и капитала (K).

Общий продукт - выпуск, за определенный период времени полученный с использованием данного объема ресурсов.

Все используемые фирмой факторы производства условно делят на постоянные (K) и переменные (L) факторы. фирмы определяются используемыми ресурсами, выручка от продажи – общим выпуском. Поэтому прежде чем перейти к анализу издержек и выручки, необходимо проанализировать подробнее производственную функцию. В этом анализе необходимо различать короткий период и длительный период.

Различие между коротким и длительным периодами в экономике опирается на различие между переменными ресурсами и постоянными ресурсами.

Постоянные факторы производства – факторы, количество которых остается неизменным при изменении объема выпускаемой продукции в данный период времени.

К ним относятся: производственные здания, сооружения, оборудование, особые знания высококвалифицированного персонала (ноу-хау).

Переменные факторы производства – факторы, количество которых определяет динамику объема выпускаемой продукции в данный период времени.

К переменным факторам производства относят: труд наемных работников электроэнергию, транспортные услуги, сырье и материалы,

Проведя такое различие между факторами производства можно определить краткосрочный и долгосрочный периоды.

Краткосрочный период – это период времени, в течение которого можно изменить лишь часть факторов производства (переменные) при неизменности других (постоянные).

Производство в коротком периоде сталкивается с действием закона убывающей отдачей.

Закон убывающей отдачи означает убывающие величины прироста выпуска с каждой дополнительной единицы задействованного в производстве переменного фактора.

Начиная с определенного периода времени дополнительное использование переменного фактора при неизменности постоянного фактора ведет к уменьшению его отдачи (закон убывающей отдачи) и это обуславливает применение новых технологий и переход к новому краткосрочному периоду.

Приложение 2.

Портовые пробки, или закон убывающей отдачи на контейнерном рынке России

Темпы роста объемов контей­нерных перевозок в нашей стране вдвое превышают общемировые. Однако даже если такая динамика сохранится, это не слишком улучшит ситуацию, по­скольку мощности по обработке грузов расти в таком же темпе не успевают. Контейнеры — одно из самых удобных средств перевозки грузов. Поэтому в мире уровень контейнеризации достигает 70%. В России до сих пор пред­почитают перевозить традиционным способом — навалом или наливом, и уровень контейнеризации не превышает 3-4%.

Как результат, часть прибыли уходит в порты сопредельных государств: например, порты Балтии ежегодно обрабатывают до 300 000 направляю­щихся в Россию контейнеров. Большой порт Санкт-Петербурга оценивает ежегодные потери от недополучения этих грузов в 20 млрд. руб. В 2007 г. все крупные приморские города России приняли 2,9 млн. контей­неров. Для сравнения, Гамбург за год пропускает порядка 9,3 млн. контейнеров, Роттердам — 10,3 млн., Гон­конг — 23,6 млн., а Сингапур — 27,84 млн. Следствием этого дефицита становятся растущие цены. Сборы портов за обработку грузов в России в разы превышают тарифы зарубежных конку­рентов, и как результат, все больше операторов отдают предпочтение пор­там сопредельных государств.

Источник: Сорокина Н. Портовые пробки// SmartMoney. — 2007. — №42. - 05 ноября.

Последовательная смена краткосрочных периодов формирует долгосрочный период

Долгосрочный период – это период времени, в течение которого изменяются все факторы производства.

Длительность краткосрочного периода бывает различной (до года в швейной, пищевой отраслях; 1-3 года в автомобильной промышленности, 6-10 лет в электроэнергетике) и определяется: а) спецификой отрасли; б) инновационной активностью фирм.

Стремление фирмы к эффективному производству побуждает менеджеров осуществлять постоянный анализ внешней и внутренней среды фирмы (см. Приложение 3) для выявления болевых точки бизнеса, определять на этой основе долгосрочную стратегию развития фирмы. Эффективность применяемых решений фирмы зависит от того, насколько точно будут количественно определены текущие и потенциальные издержки производства.

Приложение 3

Как выявить «болевые точки» вашего бизнеса?

По мнению экспертов, для получения оперативной информации о состоя­нии дел на производстве менеджеру необходимо получить ответы на так называемые вопросы-индикаторы.

Каков процент загрузки производственных мощностей?

Показатель становится критическим, если загрузка производства составляет менее 50% или, что еще хуже, менеджеры не могут ответить на этот вопрос.

Какова доля аварийных ремонтов от общего числа ремонтов на предприятии?

Если она составляет 30% и более, то следует обратить внимание на состоя­ние системы управления ремонтами, иначе количество аварийных ремон­тов будет постоянно расти, а планирование производства превратится в абстрактное понятие.

Есть ли на предприятии нормативы затрат на большинство необходимых ресур­сов? Обновляются ли они в связи со сменой оборудования или технологии?

Если нет, то это значит, что менеджмент предприятия имеет возможность бесконтрольно использовать средства и завышать суммы расходов.

Учитывают ли менеджеры разницу между планируемыми и реальными потреб­ностями финансирования бизнеса?

Если ответ отрицательный, то возможен недостаточный уровень финанси­рования и, вполне вероятно, неконтролируемый рост кредиторской задол­женности.

Существует ли на предприятии приоритет платежей?

Положительный или отрицательный ответ на вопрос хорошо характеризу­ет существующую систему управления финансами.

Имеется ли на предприятии просроченная кредиторская задолженность?

Просрочка в значимых объемах платежей более чем в 30 дней уже пред­ставляет для компании угрозу потери собственности.

Каково отношение потерянных за определенный период времени клиентов по отношению к их общему числу?

Если доля клиентов, ушедших к конкурентам, составляет свыше 10%, то это тревожный признак.

Каковы динамика и структура продаж, а именно, чему равен показатель роста продаж на одного клиента?

Симптомом болезни может служить отсутствие роста продаж, а нормальным структурным соотношением принято считать правило «20% клиентов дела­ют 80% объемов продаж». Если пропорция составляет, например, 10% : 90%, то компания становится финансово зависимой от небольшой части своих контрагентов и возрастет финансовый риск. Если же пропорция меняется в сторону увеличения количества клиентов, например, 50%: 50%, то это озна­чает, что компания распыляет свои усилия или недостаточно внимательна к потребностям клиентов.

Какова текучесть кадров на вашем предприятии?

Если показатель текучести примерно 30% от общего числа сотрудников за год — это явный признак нездоровья бизнеса. Если же цифра поднимается до 50% и выше (особенно если из фирмы уходят специалисты, отвечающие за основной бизнес-процесс), то налицо кризис.

Все перечисленные вопросы-индикаторы могут дать менеджеру опера­тивную информацию о состоянии бизнеса и вовремя сигнализировать о возможной «болезни».