2.4 Контроль

В сомом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль - одна из ведущих функций управления. Существует множество формулировок определений функции контроля. Одна из них - контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошибки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

Эффективное сочетание различных видов контроля с учетов параметров внешней и внутренней среды - залог успешного функционирования организации.

Координация и регулирование

Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Цели координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Регулирование - деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

Базовые понятия стратегического управления и тенденции его развития Волынский В.В.

Менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – по-русски "управление" – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. "Управление бизнесом" (business management) – это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Термин "менеджмент" применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration – "государственное управление".

Инструменты управления – то есть воздействия на людей. Первое – это иерархия, организация, где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ и т.п. Второе – культура, то есть вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой ценности, социальные нормы, установки, шаблоны поведения, ритуалы, которые заставляют человека вести себя так, а не иначе. Третье – это рынок, то есть сеть равноправных отношений по горизонтали, основанных на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей. Они являются производными от двух типичных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда Разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Тенденции развития

Первый прорыв в управленческой мысли, происшедший в начале века и связанный с "тейлоризмом", был основан на положении о том, что управлять можно "научно". Это явилось одновременно и озарением, и иллюзией, но фактически состояло в перенесении идей инженерных наук на управление в низовом производственном звене. Правда, довольно скоро в мире управления осознали принципиальную ограниченность "тейлоризма".

Последующий крупный шаг в развитии западной управленческой мысли, тесно связанный с предыдущим, состоял в распространении "принципов управления", сформулированных А. Файолем, что можно признать первым самостоятельным результатом "науки администрирования" в ее теперь уже классическом варианте, ориентированном прежде всего на построение "формальных" организационных структур и систем. Не случайно американцы называют этого француза отцом менеджмента.

Третий прорыв в управленческой мысли, сопоставимый по своему значению с первыми двумя и называемый часто "неоклассическим" – зарождение школы "человеческих отношений" на рубеже 30-х годов. В 1940-60-е годы это направление было продолжено развитием теории организаций как социальных систем, но по своему характеру это было не что иное как использование достижений психологии и социологии – наук о человеческом поведении – в управлении.

Новый рывок в управленческой мысли – развитие современных количественных методов обоснования решений в 1950-60-е годы – оказался прямым следствием применения математики и компьютеров в управлении. Именно "количественная школа" в мировой управленческой мысли стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики – областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления – к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению конфликта между рационализмом сторонников "науки управления" и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе.

На рубеже 1970-х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация – это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. 1970-80-е годы прошли в интенсивных поисках взаимосвязей между типами среды и различными формами управления.

Десятилетие 80-х ознаменовалось новым прорывом – неожиданным для многих американцев открытием значения "организационной культуры" как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом, а учебные программы по преобразованию культуры в организациях – модное новшество ведущих школ бизнеса в 90-е годы.

Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому – осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Как представляется, управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней "технократизма" на новой, более глубокой и здоровой основе.

Основные системы стратегического управления, приоритетность их использования на современном этапе в России Кирюшкин В. В.

Основные системы стратегического управления, приоритетность их использования насовременном этапе в России

1. Определение стратегического управления

Появление новой системы управления связано, в первую очередь, с ускорением изменений во внешней среде, появлением новых зап­росов потребителей, возрастанием конкурентной борьбы за ре­сурсы, интернационализацией бизнеса, вторжением новых конку­рентов на сложившиеся международные рынки; крупнейшими тех­нологическими прорывами. Все это поставило многие отрасли промышленности и отдельные фирмы перед стратегическими про­блемами резкой переориентации деятельности в областях, где еще недавно они получали высокие прибыли. Появилась острая необ­ходимость принимать оперативные решения исходя не только из возможных ближайших последствий, но и с учетом будущих изме­нений. В этом главный смысл нового понятия «стратегическое уп­равление».

В настоящий период в России, когда система интересов, связей, возможностей руководителей предприятий сформировалась и в то же время усложнилась, речь должна идти о системах принятия стратегических решений на предприятии в целом и создании ус­тойчивой и соответствующей типу предприятия и его лидера стра­тегической позиции.

Стратегическое управление — система предпринимательско­го управления деятельностью организации (предприятия), направ­ленная на выработку стратегий, позволяющих будущие измене­ния оценивать и учитывать в текущих решениях, и обеспечиваю­щая организацию выполнения этих стратегий.

2. Системы стратегического управления

Системы стратегического управления подразделяются на два типа:

1. Управление на основе предвидения изменений, где оценка будущего организации основана на прогнозировании новых проблем и новых возможностей. Наиболее известны два вида такого управления:

• стратегическое управление по периодам;

• выбор стратегических позиций.

2. Адаптивное управление - управление на основе экстренных решений. Используется при условии частично предсказуемых сигналов из внешней среды, а также в условиях неожиданных событий.

Наиболее интересны следующие разновидности адаптивного управления:

• управление на основе ранжирования стратегических задач;

• управление по слабым сигналам;

• управление в условиях стратегических неожиданностей.

В системе стратегического планирования по периодам (рис. 2.1) проводится развернутый стратегический анализ, который связы­вает перспективы и цели для выработки стратегий предприятия. Далее разрабатываются системы задач. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения на их реализацию и оперативный контроль. Стратегические программы закладыва­ют основы будущей эффективности и ориентируют руководство предприятия на стратегический контроль.

Процесс стратегического управления по периодам включает:

1. Экстраполяцию тенденций. Данный вид анализа широко ис­пользовался в традиционных системах управления. Руковод­ство предприятия исходило из того, что в будущем итоги дея­тельности улучшатся по сравнению с прошлым, и на основе этого планировало в целях деятельности более высокие пока­затели. В условиях повышения уровня нестабильности внеш­ней среды планируемые показатели роста все чаще не совпа­дали с реальными итогами. Это привело к необходимости со­вершенствования методов прогнозирования.

2. Анализ перспектив деятельности. Включает выявление основ­ных тенденций изменений во внешней среде и перспектив раз­вития внутренней среды организации.

3. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Позволяет опреде­лить, насколько можно поднять результаты работы организа­ции, улучшить конкурентную стратегию в основных видах де­ятельности. Результаты показывают перспективность либо бес­перспективность разных видов деятельности.

4. Выбор стратегий: сравнение перспектив в разных видах дея­тельности, установление приоритетов и распределение ресур­сов между разными видами деятельности.

5. Определение путей диверсификации, т. е. выявление новых видов деятельности.

Сопоставляя результаты, ожидаемые от новых видов деятельно­сти, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели, задачи, стратегии.

Основные этапы процесса выбора стратегических позиций:

1. Оценка уровня нестабильности внешней среды Е1 и форми­рование системы типовых стратегий, обеспечивающих успех на период оценки -.

2. Выбор стратегии , которая в большей степени отвечает це­лям предприятия.

3. Оценка и формирование функциональных возможностей (НИОКР, производство, маркетинг, финансы) , необходимо для вы­полнения стратегии .

4. Оценка управляющих возможностей для выполнения стра­тегии .

Пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организа­ции значение успешная реализация стратегий требует опре­деленного уровня возможностей и . Если в дальнейшем уровень нестабильности внешней среды будет повышаться (или понижаться) до точки , значения наилучших для предприятия стра­тегий будут располагаться между точками . В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии , но и рас­полагать возможностями и . Таким образом, в стратеги­ческом управлении выбор стратегии должен сочетаться с плани­рованием изменений функциональных и управленческих возмож­ностей.

Метод ранжирования стратегических задач заключается в оценке влияния изменений внешней среды на будущие результаты дея­тельности предприятия. Влияние изменений внешней среды оце­нивается экспертами и просчитывается ожидаемое время (ско­рость) ответной реакции организации в результате реализации или нереализации данной задачи.

Основные этапы системы управления на основе ранжирования стратегических задач:

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденци­ями во внешней и внутренней среде: техническими, экономи­ческими, социальными, политическими и т.д.

2. Анализ возникающих стратегических проблем и оценка сте­пени важности и срочности принятия решении позволяет разде­лить эти проблемы на четыре категории:

• не влияющие на деятельность организации — нет реакции;

• требующие установления наблюдения:— несрочные задачи;

• требующие решения в следующем плановом периоде — от­ложенная реакция;

• требующие срочных мер.

3. Срочные задачи либо передаются для изучения и принятия ре­шений существующим подразделениям, либо для решения этих задач формируются специальные проблемные группы (про­блемно-ориентированные проекты).

4. Высшее руководство контролирует принятие решений с точ­ки зрения последствий, обновляет и пересматривает списки проблем.

Информация об изменениях во внешней среде, которая может быть выявлена по ранним и неточным признакам, относится к слабым сигналам. Слабые сигналы со временем превращаются в сильные сигналы.

Если уровень нестабильности внешней среды невысокий, то пред­приятие может дожидаться, когда слабые сигналы превратятся в сильные. При высоких значениях нестабильности внешней сре­ды ситуация меняется быстро, и организация, если будет ждать сильных сигналов, может опоздать с решением.

Определяются пять уровней осведомленности системы управле­ния по слабым сигналам.

• первый уровень — есть ощущение новых возможностей, уве­ренность в неизбежности спонтанного явления — обеспечен наименьшим уровнем объема полезной информации;

• второй уровень — появляется информация об источнике но­вых возможностей, определяется область или организация, где может возникнуть спонтанное явление;

• третий уровень — определена конкретная возможность, име­ются характеристики ее природы, масштаба и природы воз­действия;

• четвертый уровень — определилась организация, впервые взяв­шаяся за разработку проблемы, определен момент начала разработки, программа действий, хотя объемы капиталовло­жений еще не уточнены;

• пятый уровень — появились конкретные результаты о расхо­дах по производству, определена экономичность новой тех­нологии, финансовые последствия принимаемой меры подда­ются оценке. Этот уровень соответствует такому объему ин­формации, который необходим для целей стратегического, планирования и достаточен для расчета финансового риска.

Наиболее сложной проблемой управления в условиях слабых сигналов следует считать проблему признания руководителями высшего звена концепции слабых сигналов. Руководители-стра­теги, созидатели признают эту идею и идут на управление в ус­ловиях слабых сигналов.

При управлении в условиях стратегических неожиданностей орга­низации должны срочно принять ответные меры, чтобы не ухудшить свое финансовое положение, так как в условиях стратегических неожиданностей прежние стратегии и планы не годятся. Задачи возникают новые, информация, которую нужно освоить, идет по­током, угроза и потери осознаются настолько широко, что возмож­на паника. Инициатива снизу в этих условиях теряет действен­ность, необходимо срочно изменить обычный порядок действий и заняться системой чрезвычайных мер.

При стратегических неожиданностях формируется коммуникаци­онная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действу­ет, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

Также вводится в действие сеть оперативных групп: руководите­ли и члены этих групп составляют подразделения или группы стра­тегического действия, невзирая на сложившуюся структуру.

Планирование и управление в условиях стратегических неожи­данностей только тогда будет эффективно, когда оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытание.

Теоретические исследования современного периода предлагают ряд основополагающих предпосылок, которые должны стать ос­новой целостных систем стратегического управления будущего. В основе этих систем лежит анализ стратегических процессов.

Все исследования стратегических процессов можно объединить в две группы. Одна группа стратегических исследователей ана­лизирует процессы с целью выявления отклонений между наме­ченной стратегией и фактически достигнутыми результатами. Для проведения диагностики в этом случае используются методы клас­сических систем стратегического управления. Другая группа ана­лизирует стратегические процессы в отношении создания пози­тивной теории решений или изучения лучших практических при­меров для выработки успешных управленческих моделей по принципу «учиться на опыте лучших».

Система стратегического управления - стратегическое планирование по периодам, основные этапы этой системы Хайруллин В.Г.

Система стратегического управления делятся на 2 типа:

1. Управление предвидения изменений,при этом оценка будущего организации основана на прогнозировании новых проблем и возможностей.Известны 2 вида управления

-стратегическое управление по периодам;

-выбор стратегических позиций.

2. Адаптивное управление(экстренные решения) характеризует собой частично предсказуемых сигналов из внешней среды и неожиданных событий.

К адаптивному управлению относят управление на основе ранжирования страт. Задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях страт. неожиданностей. В системе страт. планиров. по периодам провод. развёрнутый страт. анализ, который связ. Перспективы и цели для выработки страт. предприятий. Далее разраб. системы задач. Текущие программы ориентируют оперативное подразделение на их реализацию и оперативный контроль.

Процесс страт. управления по периодам относят:

1.Экстраполяцию тенденций. Этот вид анализа достаточно широко используется в традиционных системах управления.

2.Анализ перспектив деятельности. Сюда относят основные тенденции изменений во внешней среде перспектив развития внутренней среды предприятия.

3.Анализ позиций в конкурентной борьбе. Данный анализ определяет каким образом можно поднять результаты работы предприятия, улучшить конкурентную стратегию в основных видах деятельности.

4.Выбор стратегий: сравнение перспектив в разных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между разными видами деятельности.

5.Определпние путей диверсификации,т.е. выявление новых видов деятельности.

Сравнивая результаты посредством новых видов деятельности, а также возможностей позволяет организации выходить на цели, задачи, стратегии.

Система стратегического управления - стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основные этапы этой системы Хайруллин В.Г.

Анализ потенциала предприятия определяется сильными и слабыми сторонами, развитие же является определённым выбором стратегии.

Основные этапы процесса выбора стратегий позиций:

1.Оценка уровня не стабильности внешней среды (Е1)и формирование системы типовых стратегий, обеспечив. успех на определённый период оценки(-S1(0)…S1(n)).

2.Выбор стратегии S1(F)отвечает целям предприятия.

3.Оценка и формирование функциональных возможностей (C1(F))необходимо для выполнения стратегии (S1(F)).

4.Оценка управляющих возможностей (C1(M))для выполнения стратегий (S1(F)).

Схема выбора стратегических позиций (И.Ансофф)

Уровень нестабильности

E1 E2

S1(0) S1(n) S2(0) S2(n)

стратегии стратегии

стратегии

S1(F) S2(F)

возможности по функциям

C1(F) C2(F)

возможности по управлению

C1(M) C2(M)

Пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение Е1,успешная реализация стратегий требует определённого уровня возможностей C1(F) и С1(М). Если в дальнейшем уровень нестабильности будет повышаться(или понижаться) до точки Е2,значения наилучших для предприятия стратегий будут располагаться между точками S2(0)….S2(n).В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2F,но и располагать возможностями С2(F) и С2(М).Т.о. ,в стратегическом управлении выбор стратегии должен сочетаться с планированием изменений функциональных  (НИОКР, маркетинга, производства и т.д.) и управленческих возможностей. Решение ряда задач нельзя откладывать до следующего планового периода, и фактически произошло отделение стратегических задач от годового планирования.

Основные этапы системы управления на основе ранжирования стратегических задач:

1.Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внутренней и внешней среде:технич., эконом., социальной , политич. И т.д.

2.Анализ возник. Стратегических проблем и оценка важности и срочности принятия решений делятся на 4 категории: не влияющие на деятельность организации – нет реакции; требующие установления наблюдения- несрочные задания; требующие решения в следующем плановом периоде –отложенная реакция ;требующие срочных мер.

3.Срочные задачи либо передаются для изучения и принятия решений существующим подразделениям, либо для решения этих задач формируются специальные проблемные группы.

4.Высшее руководство контролирует принятие решений с точки зрения последствий, обновляет и пересматривает списки проблем.

Сущность стратегии организации. Общая стратегия. Деловая стратегия. Тактика Хайруллин В.Г.

Стратегия организации - это генеральная программа действий организации, устанавливающая приоритеты проблем, ресурсы и последовательность шагов достижения стратегических целей.

Обычно организация использует иерархию стратегий на 3 уровнях:

1)общая стратегия-это реакция на внешние и внутренние изменения, с которыми сталкивается фирма при достижении целей организации. Это инструмент высшего руководства. Общая стратегия развивает и использует экономические ресурсы, необходимые для поддержания сферы деятельности, улучшают моральный климат, регулирует распределение финансов и т.д.

Минимальная цель общей стратегии – сохранение позиций фирмы в рамках её деловой активности. Как только минимальные цели входят в противоречие с друг другом, возникает конфликт. Появление на рынке организации нового конкурента, нарушающий рыночное равновесие в результате возникает конфликт.

2)Деловая стратегия – это системы мер и распределения ресурсов для осуществления одной целей фирмы или отдельного вида деятельности, бизнеса фирмы.

3)Тактика-это конкурентные программы действий для выполнения деловой стратегии. Деловые тактики являются средствами достижения целей организации.

Общая и деловая стратегии – обе относятся к использованию ресурсов для достижения специфических целей. Вместе же они образуют комплексную стратегию.

Виды стратегий бизнеса, их характеристика Волынский В.В.