3.4. Организационная структура и среда

Убедившись, что внешнее окружение и внутренние условия организации определяют во многом структуру организации, и даже стиль управления организацией, можно задать следующий вопрос: определяет ли внешнее окружение через различные эффекты (сложность, стабильность, неопределенность, доступность ресурсов) исполнение задач? Несмотря на кажущую простоту вопроса, ответ на него достаточно сложен.

Действительно, для того чтобы исследовать связь между окружением, внутренней структурой и исполнением, мы должны осознать ведущую роль стратегии в этом. Прежде всего, окружающая среда оказывает влияние на стратегию. В свою очередь, различные стратегии определяют различную структуру. Зависимость между структурой и стратегией взаимна. С точки зрения этих заключений, связь между окружающей средой, стратегией, структурой и исполнением обеспечена. Удачливые организации - это те, которые обеспечивают высокий уровень конгруэнтности между этими элементами.

Другой очень важной частью структуры (в разрезе технологии) является взаимозависимость, что определяется тем, как люди, отделы или производственные единицы зависят друг от друга при выполнении задач.

Самый низкий уровень - это коллективная зависимость. Такая зависимость возникает тогда, когда части одной организации работают самостоятельно и задачи не делятся между ними.

Последовательная зависимость - это когда продукт одного подразделения является сырьем для другого.

И взаимозависимость возникает тогда, когда продукт одного отдела является сырьем для другого, и наоборот.

В завершение темы об оргструктурах, попробуем ответить на вопрос: когда изменять структуру?

Ответ и совет достаточно просты, но не просто им следовать. Нам представляется, что структуру организации необходимо менять не чаще, чем возникает ситуация, в которой, по внешним (изменение предпочтений покупателя, покупательской способности и др.) или внутренним (устаревшая технология, слабый персонал и др.) организация не способна удовлетворять запросы потребителей. То есть в современном, быстро меняющемся мире организационную структуру необходимо изменять достаточно часто. И это называется развитие.

Современная организация, ориентированная на рынок, должна быстро адаптироваться к происходящим изменениям во внешней среде, иметь все черты организации индивидуалистского типа и реальную матричную структуру. В этом случае все составные части организации должны группироваться вокруг рынка или рынков. Обострение рыночной конкуренции должно компенсироваться развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости.

Подводя итог сказанному, следует подчеркнуть, что грамотно построенная система управления рыночно ориентированной организацией стано­вится ее главным ресурсом. Связи в структуре организации формируют­ся под воздействием отношений с потребителями, а не отношений между функциями управления. Вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы, которым придается статус «бизнес-центров».

На верхнем уровне руководства сохраняется лишь тот объем полномочий, который необходим для оптимальной жизнедеятельности организации. Это сочетается с повышением автономности структурных подразделений, решения приближаются к потребителю, снижается потребность согласования решений по уровням руководства. Главной задачей руково­дства организации становится определение стратегии и общих правил взаимодействия.

В положении индивида такой организации преобладают профессионализм и упор на управленческие роли, приоритет отдается горизонтальному служебному продвижению и развитию межфункционального опыта.

В основу планирования карьеры закладываются индивидуальные планы и цели, а оценка работника зависит от того, насколько оперативно он реагирует на изменения, понимает потребителя и правильно ориентирован в решении текущих проблем. В этих условиях организация испытывает потребность в кадрах высокой квалификации и их периодической ротации.