3.3. Противоречия в структуре

Как и во всем мире у любой организационной структуры, кроме положительных сторон, имеются отрицательные. К отрицательным сторонам, помимо уже перечисленных, относятся внутренние, часто врожденные противоречия, о которых необходимо помнить и учитывать при работе.

Базовыми противоречиями, встроенными в структуру, являются:

- специализация против интеграции (сначала специализируем людей и подразделения, затем начинаем работу по интеграции и координации);

- недостаток функций против дублирования (некоторые функции и операции не выполняются, когда другие дублируются);

- недоиспользование ресурсов против перегрузки (некоторые ресурсы организации простаивают, другие перегружены сверх нормы);

- недостаток ясности против недостатка творчества (если в организации полная ясность во всем, то заниматься творческим решением проблем тяжело, и наоборот);

- автономия против зависимости (и то, и другое должны иметь разумные пределы, только как их определить);

- делегирование против централизации;

- множество целей против их отсутствия (отсутствие целей ведет организацию в никуда, множество целей губит приоритеты);

- сверхответственность против безответственности (ответственность не делегируется, она принимается на себя каждым. И если один принял на себя много ответственности, то это значит, что другие или не хотят принимать ответственность, или им ничего не досталось).

Другая группа противоречий - это противоречия, которые порождают конфликты между сотрудниками. Эти конфликты достаточно часто наблюдаются в организациях в нашей стране, и многие для нас узнаваемы.

- Линейный персонал против штатного (производство или поддержка)

По мере роста и развития организации в ней все больше появляется персонала, не связанного с основным процессом производства или сервиса. Это бухгалтера, юристы, специалисты по кадрам, компьютерные специалисты, маркетологи и т. д. Это, прежде всего, специалисты, во-вторых, они часто достаточно близки к руководству (находятся физически ближе). Руководители выслушивают их советы или советы линейного (производственного) персонала и принимают тот или иной. Эти ситуации плюс разные условия работы неизбежно приводят к конфликтам между ними.

- Бухгалтерия против персонала развития.

Во многих организациях существуют отделы долгосрочного планирования, стратегического планирования, маркетинга и т. д. Эти отделы мыслят периодами более года. Финансисты, особенно бухгалтера, часто мыслят периодом в финансовый год. Это порождает противоречия и непонимание.

- Персонал продаж против производственного персонала

Персонал отделов продаж, маркетинга и т.д. всегда сосредоточен на клиенте. Персонал производственных подразделений чаще всего сосредоточен на процессе производства. Это порождает конфликты и противоречия между ними.

Три последних противоречия чаще всего разрешаются на уровне того руководителя, на котором смыкаются линии подчинения этих подразделений. Чаще всего это первый руководитель. Эти противоречия не позволяют руководителю принимать рациональные решения, так как он вынужден, для сохранения мира в организации удовлетворять требования то одних, то других, т. е. принимать политические решения. Кроме того, руководитель теряет на разрешение споров значительное время. Избавиться от этих проблем можно, наверное, через стратегическое управление (постановка целей, планирование способов их достижений) и через строительство культуры организации (разработка миссии, этического кодекса, создание традиций, норм и т. д.).

К сожалению, лишь немногие отечественные организации серьезно занимаются стратегическим управлением, и совсем единицы задумываются об организационной культуре.

Различия в организационных структурах управления порождаются характером взаимодействия между конкретной личностью (индивидом) и организацией в целом. В основе такого различия лежит разница в приоритетах (в первую очередь, это ценностные ориентации, нормы поведения и др.) взаимодействующих сторон по ряду важных организационных проблем.

По этому признаку (характеру взаимодействия личности и группы) можно выделить два полярных типа органи­заций:

(1) корпоративная и

(2) индивидуалистская.

Корпоративная

Индивидуалистская

- представляет собой систему связей между персоналом в процессе совместной деятельности, объединяет замкнутые группы людей с ограни­ченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью ру­ководства; - противопоставляет себя другим на основе своих узко корпоративных интересов; - стремится стандартизиро­вать свою деятельность, не допускает разрушительной для нее внутренней конкуренции, что приводит к уравниловке; - доминируют ие­рархические властные структуры и все интересы подчиненных согласовы­ваются лидерами; - приоритетом в корпорации являются интересы группы и всей организации, а не отдельного индивида; - для сохранения своего по­ложения в корпорации индивид вынужден жертвовать собственными ин­тересами в угоду групповым, что способствует ложной солидарности, ква­зипатриотизму, групповщине и т.п.

- объединяет людей для совместной деятельности на принципах добровольности, открытости и свободы выбо­ра; - представляет собой сообщество полуавтономных образований, в которых существует индивидуальная ответственность каж­дого члена коллектива, монополия заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов; - в основу ин­тересов организации положены личные интересы сотрудников, работа организуется с учетом способностей и мотивации сотрудников; - цели организации совпадают с целями персонала, ин­дивид становится свободным в рамках организации, что способствует раз­витию творчества и инициативы сотрудников и, в конечном счете, повышает конкурентоспособность организации.