2. Формализация

На одном конце шкалы формализации находятся организации с малым количеством писаных правил. Люди в таких организациях действуют чаще всего в соответствии со складывающейся обстановкой.

С другой стороны, находятся организации с четкими правилами о том, кто, когда и как должен себя вести, кто принимает решения, кто за что отвечает. Скорее всего, первый тип организации предоставляет больше возможностей для творчества. Организации второго типа обеспечивают большую безопасность для сотрудников и большую определенность, однако существует опасность утонуть в бумагах. При этом формальным организациям сложно изменяться, но ими легче управлять. Руководителю надо искать оптимальное соотношение между формализацией и неформальным управлением.

3. Норма управляемости

Третий очень важный аспект структуры - норма управляемости. Этот показатель определяется количеством людей, подчиненных одному человеку. С этой точки зрения, существует плоская структура организации и башенная.

Исследования говорят, что при выполнении рутинной, повторяющейся, структурированной работы возможно иметь в непосредственном подчинении до 30 человек. Это в том случае, когда есть точные инструкции и сотрудники не принимают собственных решений.

Менеджер среднего уровня может иметь до 10-12 человек подчиненных. Так как его подчиненные тоже менеджеры или офисные сотрудники, их работа менее структурирована, и они имеют возможность принимать самостоятельные решения.

На уровне руководства предприятием, там, где принимаются стратегические решения, в подчинении у руководителя может находиться не более 5 человек, в противном случае он погружается в рутинную информацию из множества источников, начинает принимать большое количество операционных решений, и у него не остается времени для стратегий и планирования.

В то же время норма управляемости может быть шире при наличии хорошо тренированного и обученного персонала или высокого уровня формализации.

4. Централизация против децентрализации: кто принимает решения?

В некоторых организациях важные решения принимаются только управлением определенного уровня, в других в процесс принятия решения вовлекается практически весь персонал, который может внести хоть какой-либо вклад в принятие решения.

При формировании стратегии небольших организаций, там, где легко учесть мнение всех, второй метод может оказаться наиболее эффективным, но не всегда. Это зависит от подготовки и готовности персонала. Проведенные исследования показали, что для стран СНГ вовлечение сотрудников часто оказывается неэффективным и не находит поддержки у сотрудников. Однако это не аксиома.

Можно сказать, что организации первого типа централизованны, второго типа - децентрализованы. При этом и та, и другая системы имеют ряд достоинств и недостатков в сферах мотивации персонала, контроля над ним, делегирования полномочий и т.д.

Организационная структура устанавливает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

Звеном управления считается са­мостоятельная часть организационной структуры на определенном уров­не, состоящая из аппарата управления и структурных подразделений.

Уровень управления определяет единство звеньев, одинаково удаленных от вершины организационной структуры.

Аппарат управления объединяет коллектив управляющей системы (субъекта управления), наделенный правами координации деятельности подразделений.

Функциональное структурное подразделение является самостоятель­ной частью звена управления, специализирующейся на решении опреде­ленных функций управления (технико-экономический анализ, планиро­вание, бухгалтерский учет, техническая подготовка производства и т.п.). Конечным результатом деятельности функциональных подразделений являются управленческие решения.

Производственные структурные подразделения представляют собой самостоятельную часть звена управления, нацеленную на выполнения задач оперативного управления производством и обеспечивающую вы­пуск продукции или оказание услуг.

Все организационные структуры можно условно разделить на следующие типы:

1) простая линейная

2) функциональная;

3) линейно-функциональная

4) дивизионная (продуктовая; региональная; проектная);

5) матричная;

1) В линейной структуре реализуется принцип единоначалия и централи­зации и на каждом уровне управления предусматривается выполнение всех функций одним руководителем с полным подчинением ему всех ни­жестоящих подразделений (см. рис. 1).

Рис. 1

Начальник цеха

Старший мастер

Старший мастер

Мастер

Мастер

Мастер-бригадир

Мастер-бригадир

Основным недостатком линейной ор­ганизационной структуры принято считать существенную протяженность информационных каналов от верхнего уровня руководства до исполните­лей и, как следствие, запаздывания и искажения в передаче информации.

2) Функциональная структура основана на разделении функций управления между структурными подразделениями с подчинением функциональному руководителю всех нижестоящих подразделений (см. рис. 2).

Директор

Рис. 2

Зам. директора по производству

Зам. директора по экономике

Зам. директора по коммерции

Начальник цеха № 1

Начальник цеха № 2

Начальник цеха № 3

Хотя внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному признаку, функциональная структура преду­сматривает подчинение каждого нижестоящего подразделения одно­временно нескольким вышестоящим функциональным руководителям. Недостатком такой структуры является то, что в ней возможны взаимо­исключающие указания разных функциональных руководителей низо­вым подразделениям.

3) Линейно-функциональная структура реализует принцип демократи­ческого централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся коллективно (коллегиально), а принятие решения и ответ­ственность за его выполнение возложены на первого руководителя (см. рис. 3).

Такая структура объединяет лучшие свойства линейной (чет­кие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка ре­шений) структур.

Рис. 3

Директор

Зам. директора по производству

Зам. директора по экономике

Зам. директора по коммерции

Производственно - диспетчерский отдел

Планово-экономический отдел

Коммерческий отдел

Начальник участка № 1

Начальник участка № 2

Начальник участка № 3

Линейно-функциональный тип структуры берут на вооружение вновь создаваемые организации, поэтому его можно считать базовым. На основе такого дизайна отделы, подразделения и рабочие группы основываются на выполнении специфических задач. Такая структура позволяет, по мере роста организации, добавлять отделы с новыми функциями. Так как сотрудники с одинаковыми функциями не распылены, то при таком дизайне срабатывает эффект экономии на масштабах, сотрудники стимулируются к специализации и развитию навыков.

К недостаткам можно отнести то, что:

-такой дизайн провоцирует подразделения идти собственным путем;

-сотрудники, обладающие одинаковым опытом и знаниями, склонны поддерживать друг друга и противостоять другим подразделениям;

-менеджмент может обнаружить, что он перегружен работой по созданию функциональных подразделений;

-такая структура подталкивает сотрудников к выполнению рутинной работы, тормозит инновации и способность к реакции на изменения внешних условий.

4) Дивизионный тип структуры выбирают, когда Продукт, Рыночная или Географическая ниша, Проекты являются определяющими.

По мере роста организации, появления новых продуктов и рынков линейно-функциональный дизайн может начать сдерживать развитие. В таком случае он начинает меняться. Появляются аналогичные по функциям отделы, которые начинают обслуживать отдельные продукты или их группы, отдельные группы покупателей или географические регионы. Через ряд шагов структура начинает превращаться в производственную или дивизионную (например, одна бухгалтерия, но разные отделы маркетинга для разных продуктов).

Таким образом, единая организация разделяется на несколько автономных единиц, хотя при этом остается ряд общих для всех подразделений отделов, например, финансовый (не путать с бухгалтерией). Это может продолжаться до полного разделения производств и вспомогательных подразделений.

В построении такой структуры возможны варианты. Специальные подразделения могут создаваться для отдельных продуктов, географических зон, рынков и т. д. Такой дизайн увеличивает гибкость организации, чувствительность к действиям конкурентов и нуждам потребителей. Так как такое разделение уменьшает размеры подразделений до управляемых, это позволяет лучше координировать взаимодействие.

К недостаткам относятся разделение специалистов и потеря экономии масштаба (например, раздельное и дорогое оборудование). Вторым недостатком является то, что сокращение отделов уменьшает возможности для роста сотрудников (демотивация).

5) Как вы успели заметить, линейно-функциональный и дивизионный подходы имеют свои достоинства и недостатки. Возможностью объединить достоинства обоих обладает матричная структура. Она достигается наложением производственной структуры на функциональную.

С одной стороны, имеются менеджеры для различных функций, обладающие властью над производством, маркетингом и т. д.

При этом существуют менеджеры производственного плана, чья власть распространяется на все, что связано с каким-либо одним продуктом.

Результатом является то, что существуют люди, которые подчиняются двум руководителям. Важно отметить, что при этом имеется незначительное число лиц, находящихся в верхнем эшелоне или около него, подчиняющиеся двум руководителям, остальные подчиняются только одному менеджеру.

В такой структуре существует Ведущий лидер, человек, который контролирует обе линии. Затем существуют люди, которые возглавляют отдельные отделы или проекты. И, наконец, существуют менеджеры с двумя начальниками.

Организации переходят к матричной структуре чаше всего при определенных условиях, к которым относятся: сложное и неопределенное окружение, необходимость достижения экономии масштаба при использовании внутренних ресурсов. Особенно часто такая структура принимается организациями среднего размера с несколькими производственными линиями, которые не могут организовать отдельные производственные единицы для каждой линии.

Матричная структура получила признание при реализации целевых программ и проектов, для выполнения которых выделяются специалисты из различных структурных подразделений (см. рис. 4).

Руководитель

организации

Высшее

руководство

Рис. 4

Координатор проектов

Функциональная часть

Руководитель произв.

служб

Руководитель служб разработки и снабжения

Руководитель служб маркетинга

Проектная

часть

Руководитель

Проекта «А»

Руководитель

Проекта «В»

Руководитель

Проекта «С»

Эти специалисты находятся в двойном подчинении: оперативном у руководителя проекта, и функциональном - у руководителей соответствующих подразделений. Руководители проектов подчинены непосредственно руководителю ор­ганизации. Структурные подразделения при этом сохраняют свой линей­ный или функциональный принцип.

Важной частью матричной структу­ры является активное использование различного рода полуавтономных групп, которые создаются для достижения конкретной цели или решения проблемы, могут самостоятельно распределять ресурсы, организовывать трудовой процесс и формулировать направления работы.

К преимуществам матричной структуры можно отнести: гибкость, полное использование специалистов, легкое переключение функций специалистов, быстрая реакция на внешние изменения, стимулируется коммуникация между менеджерами.

К недостаткам можно отнести: стресс при двойном подчинении, опасность преобладания одной из систем, высокий уровень необходимой кооперации.