- •1. Основные сведения об организации и ее хозяйственной деятельности
- •2. Анализ конкурентного облика организации
- •3. Определение места организации среди конкурентов
- •4. Система управления организацией
- •5. Проведение swot-анализа
- •6. Стратегический анализ деятельности организации
- •7. Оценка инновационной деятельности организации и разработка мероприятий по её совершенствованию
- •Потенциальные внутренние сильные стороны:
- •Потенциальные внутренние слабые стороны:
- •Потенциальные внешние угрозы:
- •Потенциальные внешние возможности для организации:
4. Система управления организацией
Данный подраздел должен отражать систему управления организацией и ее кадровой политики. Здесь рекомендуется представить и проанализировать следующие основные элементы:
-
организационную структуру управления;
-
особенности кадрового состава и кадровой политики организации (применяемые в организации принципы управления; методы управления и стимулирования сотрудников).
Анализ организационной структуры организации рекомендуется начинать с исследования факторов, влияющих на тип ее построения (размер организации, объемы фондов, численность персонала, принципы работы, структуры рынка и т.д.). Также следует обратить внимание на такие элементы как количество звеньев в структуре, иерархичность, характер распределения полномочий и ответственности по вертикали и горизонтали структуры системы управления [2].
Документально организационный состав фирмы фиксируется в графических схемах структуры организации, штатных расписаниях персонала, положениях о подразделениях аппарата управления предприятия, должностных инструкциях отдельных исполнителей.
Кроме того, в этой части раздела можно привести данные о:
-
производственно-технологической структуре организации;
-
функциях ключевых подразделений;
-
наличии и составе дочерних фирм, филиалов и представительств; их организационных взаимосвязях с головной организацией;
-
наличии автоматизированной системы управления.
В качестве выводов следует дать оценку соответствия организационной структуры целям и стратегиям организации.
5. Проведение swot-анализа
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде, так и о внешней среде организации ее потенциале и тенденциях ее развития и месте, занимаемой в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении. Для этого обычно используется SWOT-анализ (см. рис. 2)
Проанализировать ситуацию и внешнюю
среду
Определить возможности и угрозы
Определить текущую миссию, цели
организации.
Рисунок 2 - Процесс разработки и реализации стратегии
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профрофессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT: Strengths (Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).
С тех пор понятие SWOT-анализа стало известно в академических кругах и среди практиков. С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.
С появлением SWOT-модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели.
В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.
В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).
В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.
В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.
По результатам анализа составляется SWOT – матрица, которая приведена на рис. 3. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присуще организации, и внешними угрозами и возможностями (см. рис. 4 и Приложения Б, В, Г, Д) [3].
SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях предприятия была правильна и пригодна для использования [4].
Превращение
-
Внутри фирмы
Приведение в соответствие
Силы (S)
1
2
….
Слабости (W)
1
2
….
Вне фирмы
Возможности (O)
1
2
….
Угрозы (Т)
1
2
….
Превращение
Рисунок 3 - SWOT – матрица
Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов:
-
формирование сил,
-
уменьшение слабостей,
-
использование возможностей,
-
противодействие угрозам.
Внутренний анализ Внешний анализ
силы
возможности
слабости
угрозы
стратегия
Рисунок 4 - Процесс разработки и реализации стратегии