8.3. Инструментальные концепции управления

Первопричинами появления новых идей и концепций управ­ления организациями являются изменения, происходящие во внешней среде и в самих объектах управления — организациях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что многие теоретики

681

и консультанты управления изучают внешние и внутренщ симптомы и причины появления новых организаций, пытают предсказать направления их модификаций, предвидеть их новь сущности, формы и типы с целью своевременной разработку концепций управления и систем управления, соответствующцц] новым организациям. Новые (по сути и по форме) организа! появляются в совершенно определенный исторический моме* под влиянием внешних и внутренних факторов при их удачнс сочетании (в том числе целей, намерений и возможностей принимающих решение). Чаще всего это связано с тем, в определенный момент один способ организации работы станс вится более эффективным, чем другой.

Такова, например, история возникновения современной at туальной корпорации, занимающейся разработкой программа продуктов для персональных компьютеров и использующей программистов всего мира, в то время как головной офис, распс ложенный в США, выполняет только представительские функ| ции. Еще 20 лет назад такую форму организации трудно 6i представить. Тем не менее такие организации появились, приче* в тот момент, когда издержки, связанные со связью на значит ные расстояния, стали меньше экономии на зарплате сотрул ков. Стало дешевле нанять индийского программиста и неси затраты на коммуникации с ним, чем платить менее квалиф| цированному американскому программисту. К такой ситуацЙ привело множество факторов: снижение издержек коммуникации появление информационного продукта, работы по которому лег передаются в цифровом виде; унификация английского языка i мирового (особенно в области компьютерных технологий) и T.J Эти факторы появились в разное время и оказывали свое влиянв постепенно. Стоимость коммуникации снижалась в течение , тельного времени и продолжает снижаться, освоение английскс языка — тоже длительный процесс. Появление же нового организации произошло ровно в тот момент, когда все эти < в сумме привели к тому, что издержки одного способа произв ства вначале сравнялись с другими, а затем действие тех же фа* ров привело к росту выигрыша от использования распределенн! работ, и позиции виртуальных корпораций усилились. ,

Основные направления изменений и модификации компании^ систем и структур управления, о которых говорят современр теоретики управления, можно сгруппировать следующим образо»Й| • переход от узкой функциональной специализации к интег

ции в содержании и характере управленческой деятельнс

к процессным организационным структурам;

682

• трансформация оргструктур компаний из пирамидальных в плоские, усиление горизонтальных связей в организации;

• осуществление децентрализации ряда функций управления (прежде всего производственных и сбытовых);

• повышение роли инновационной деятельности и венчурного финансирования в организации;

• усиление филиальных форм в деятельности компании, напри­ мер, путем создания внутренних рынков;

• создание компании-сети и сетей из компаний (с усилением статуса кадрового и информационного потенциалов);

• создание обучающихся и самонастраивающихся организаций. Эти тенденции в развитии организаций породили (до либо

после их создания) ряд оригинальных идей, концепций и теорий управления, которые составляют предмет новейших исследований по ИУМ. О некоторых из них и пойдет речь далее.

8.3.1. КОНЦЕПЦИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Традиционные подходы к разработке стратегии базируются на предположении, что с помощью набора мощных аналитических методов можно предсказывать будущее любого бизнеса достаточно точно и в итоге использовать эталонные корпоративные страте­гии. Этот процесс часто не принимает в расчет различной степени неопределенность будущего, это часто Приводит к тому, что компа­ния не в состоянии не только противостоять внешним угрозам, но и воспользоваться возможностями, открывающимися в буду­щем. Другая опасность состоит в том, что менеджеры не в состо­янии найти стратегию даже при традиционном анализе, когда сталкиваются с неопределенностью. В этом случае они отказыва­ются от анализа и формируют стратегии только на основе «здра­вого смысла».

Одна из концепций выработки стратегии в условиях неопреде­ленности была опубликована б журнале McKinsey (2000) в статье «Strategy under uncertainty». Авторы концепции считают, что редко менеджеры абсолютно ничего не знают о будущем даже в самых неопределенных ситуациях и сферах деятельности. Доступная стратегическая информация обычно распадается на два уровня. Во-первых, часто существует возможность определить явные тен­денции, например, рыночной демографии, что помогает опреде­лить потенциальный спрос на будущие изделия компании или услуги. Во-вторых, многие факторы, которые являются в насто­ящее время неизвестными, на самом деле познаваемы (например,

683

эластичность спроса на некоторые устойчивые категории изделий;ч,| планы конкурентов по расширению бизнеса и др.). !

Неопределенность, которая остается даже после проведения;;^ самого лучшего анализа, принято называть остаточной неопреде» ленностью. На практике остаточную неопределенность, возника-%' [ ющую для большинства компаний, можно разделить на 4 уровня} а характеризующих «предсказуемость будущего». •» f

1-й уровень: достаточно ясное будущее. В этом случае менед-* жеры могут использовать стандартный набор инструментов для*| определения альтернативных стратегий: рыночное исследование,¹ исследования затрат конкурентов и их способностей, модели^ оценки денежных потоков и др.

2-й уровень: альтернативы будущего. Будущее может быть сано по одному из нескольких сценариев. Анализ не позволяв определить, что конкретно произойдет, но может помочь устано^ вить вероятностные события. На втором уровне неопределенности! находятся компании, ожидающие изменения регулирующих илй| законодательных актов, или стратегия которых зависит от стратег д гий конкурентов.

3-й уровень: диапазон будущего. В этом случае нет определеннь сценариев будущего, но известно ограниченное число ключевые переменных, определяющих диапазон будущего, а фактическ результат может находиться где угодно в пределах этого диапазона Чаще всего на этом уровне неопределенности находятся компа нии в зарождающихся отраслях промышленности или входя! в новые географические рынки. Анализ на 3-м уровне подобен анализу на 2-м: необходимо сформировать набор сценариев определения диапазона будущих результатов.

4-й уровень: полная неопределенность. На этом уровне невоз§ можно определить диапазон потенциальных результатов, не говор уже о сценариях в пределах диапазона. Иногда даже невозмоэ определить предсказуемые направления разбития будущего. О ации на 4-м уровне являются по своей природе переходными, оь часто появляются после больших перемен в технологиях, законе дательстве или макроэкономике. Единственное утешение — ситуации со временем имеют тенденцию мигрировать к одно* из предыдущих 3 уровней. На этом уровне оказались, например многие западные компании в начале 1990-х годов, намеревавшие войти на рынки России.

Как это ни парадоксально, ситуации на 4-м уровне могут нести более высокую прибыль и меньшие риски для компан*

684

которые пытаются сами сформировать рынок, потребителя, т. е. будущее, чем ситуации на 2-м и 3-м уровнях. Так как ни один из участников рынка точно не знает наилучшую стратегию в такой окружающей среде, задача заключается в том, чтобы найти наи­более мощные средства и ресурсы, с их помощью сформировать представления о будущем и навязать его другим участникам рынка.

8.3.2. КОНЦЕПЦИЯ «БЕЛОГО ПРОСТРАНСТВА» В ОРГАНИЗАЦИИ

По мнению разработчиков этой концепции — американских исследователей М. Малетца и Н. Нориа, в каждой организации наряду с формализованной частью (названной авторами «черным пространством») существует так называемое «белое пространство», которое находится вне формальных процедур управления и бюд­жетирования, но характеризуется большими размерами, большими не задействованными в основной деятельности потенциалами организации, неясностью правил поведения, нечеткостью страте­гии развития, отсутствием формального руководства. «Белое про­странство» — это поле для предпринимательской деятельности членов организации, с помощью которого можно постоянно инициировать новшества в организации, но которое нужно как минимум контролировать, а лучше — инициировать и управлять им. Менеджеры, которые действуют в безграничных просторах «белого пространства», обычно являются самыми успешными по введению инноваций, по созданию нового бизнеса, по нахож­дению новых рынков и т. п. Если компании будут игнорировать существование этой территории, они могут упустить различные возможности, которые она предоставляет.

Высказав гипотезу о существовании «белого пространства» в организации, авторы концепции провели исследование, в каких случаях и когда рациональнее оставаться в «черном пространстве», а в каких случаях следует действовать в «белом пространстве». Рассмотрим краткие выводы этих исследований.

Первая задача, которая стоит перед менеджером, желающим войти в «белое пространство» и развить там деятельность, — это не упустить момент выхода из «черного пространства». Конечно, боль­шинство проектов должно создаваться, разрабатываться и управ­ляться в формальной организационной структуре, для этого они и созданы. Менеджеры могут рассчитывать на успешный переход к «белому пространству» при выполнении хотя бы одного из 3 усло­вий, проистекающих от ситуации в «черном пространстве»".

685

• большая неопределенность в установлении методов достижеь целей «черного пространства»;

• жесткая формализованная политика или конкуренция в «чер ном пространстве», не позволяющая процветать в этом пг. странстве; , Щ

• третье условие связано с первыми двумя и заключается в тои,| что операции, проводимые компанией в «черном пространЦ стве», выполняются весьма успешно, но имеются дополни­ тельные ресурсы, которые опасно использовать в успешно! бизнесе. В этом случае в экспериментальных целях ^ смысл их направить на реализацию в «белом пространстве».^] Знать, в какой момент следует покинуть «черное простра

ство», очень важно. Однако выход в «белое пространство» всегд сопровождается большими рисками, поскольку для многих мене жеров это незнакомая среда, требуюшдя различных идей о тоМ,| какой бизнес осуществлять, когда его начать, когда и как его кончить, как его контролировать и оценивать и т.д., оставаяс представителем «черного пространства». Поэтому второй задачей,! встающей перед менеджером, является понимание особенностей! проблем, которые появляются в связи с пребыванием и деятель^! ностью в «белом пространстве», и того, как эти проблемы прео,и левать.

Приведем несколько примеров.

1. Топ-менеджеры одной компании знали, что они должны действ вать быстро, чтобы войти в сферу электронной коммерции. Но они могли прийти к соглашению по следующим вопросам: какой из мног конкурирующих отделов должен занять рынок, как будут разрешен^ конфликты по поводу каналов сбыта, какие цены следует установи

и т. д. К тому же компания столкнулась с рядом внешних неопределец ностей: рынок был настолько новым, что не было никакой ясное В итоге исполнительные директоры поняли, что люди должны эксперт ментировать с электронной коммерцией в «белом пространстве», где < возможность использовать ресурсы конкурентных групп без их форма ного вовлечения и даже без их полного одобрения.

2. Исполнительный директор одного международного банка соз виртуальный трастовый бизнес, который принес доход более 1 млрд до без участия топ-менеджеров. Она спроектировала и собрала прод

и услуги, которые были произведены для нее банковским отделом розничной торговле. Она до сих пор отвечает за трастовый бизней и более чем 70 человек из разных отделов банка справедливо признает ее в качестве неформального лидера. '

3. Исполнительный директор компании общественного пользоввЧ ния газовыми и электрическими услугами выделил сегмент клиенте^!

686

(в основном университеты и больницы), который нуждался в волоконно-оптических сетях. Несмотря на то что компания начала думать о расши­рении бизнеса, волоконно-оптические сети не были включены в новый список разрабатываемых продуктов. Исполнительный директор знал, что компании потребуются месяцы, а то и годы, чтобы принять решение о производстве нового продукта. Используя личные связи, ему удалось получить ресурсы как от менеджеров организации, так и от дилеров. В течение 18 месяцев он создал бизнес на 200 млн долл. с использованием существующей системы ЛЭП как базы для волоконно-оптической сети, в которой нуждались его клиенты.

Авторы концепции выявили 4 основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, управляющие в «белом пространстве»:

• оформление прав (легитимности) осуществления нового биз­ неса;

• мобилизация ресурсов для его осуществления;

• продвижение продукта нового бизнеса;

• оценка результатов.

Специфичной является только первая проблема, остальные же существуют и в «черном пространстве», хотя по многим призна­кам они различаются.

8.3.3. КОНЦЕПЦИЯ «УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ»

Глобальные цели этой концепции аналогичны предыдущим — создать дополнительные ценности для потребителя, увеличить доходы и другие показатели эффективности компании. Понятие «управление знаниями» все чаще стало появляться в статьях и монографиях по менеджменту, появились первые учебники, в школах бизнеса начали преподавать эту дисциплину. Нет ничего удивительного в том, что многие ведущие специалисты и анали­тики утверждают: умение быть конкурентоспособным благодаря интеллектуальному потенциалу является основным для поддер­жания бизнеса в современной экономике, которая основывается на знаниях. Ценности в бизнесе создаются в большей степени за счет неосязаемых активов (знания, корпоративная культура), чем за счет физических активов.

По мнению авторов статьи «Managing the knowledge manager* (McKinsey Quarterly. 2001. № 3), ценность, которую менеджеры надеются создать от управления знаниями, находится на одном из трех уровней. На самом низком уровне менеджеры стремятся помочь своей организации стать лучше в том, чем она уже зани­мается. На 2-м уровне знание может использоваться, чтобы под­крепить новые формы коммерческой деятельности (например,

667

новые отделы по работе с потребителями и межведомственное уп­равление). На этом уровне управление знаниями по-прежнему происходит в уже существующем бизнесе. И наконец, на самом высоком уровне управление знаниями порождает и предлагает клиентам совершенно новые ценности.

Следует ли компании назначать специального менеджера по управлению знаниями? И что обеспечивает успех этому менеджеру в области обнаружения нового потенциала компании? Исследо­вания показывают, что успех зависит от двух вещей: во-первых, от способности высшего менеджмента детально определиться, что он надеется получить от управления знаниями, и от его возмож­ностей создать исполнительскую культуру в компании, которая увеличивает спрос персонала на знания; во-вторых, от того, как хорошо СЕО (менеджер высшего звена) развивает программу управления знаниями.

Если компания желает только улучшить текущие процессы, она может достичь необходимых социально-экономических и тех­нических целей путем привлечения лишь соответствующих экс­пертов. Если же она желает добиться большего, то руководству может понадобиться опытный менеджер по управлению знаниями, чтобы закрепить наиболее ценные связи между знаниями и бизне­сом и придумать наиболее подходящую тактику их использования.

Опыт таких компаний, как Goldman Sachs, GE, ВР, преуспев­ших в использовании знаний для повышения эффективности ра­боты, показывает, что, имея в структуре менеджеров по управле­нию знаниями, можно создавать реальные новые ценности. Если на первых порах эти менеджеры функционировали подобно водо­проводчикам, направляя частицы информации через разные ка­налы нужным специалистам, то теперь в компаниях существуют специальные коммуникационные каналы (корпоративные сети e-mail, интранет и т. п.), созданы новые способы общения и сов­местной работы, позволяющие наблюдать за деятельностью компа­нии, выявлять пути повышения эффективности этой деятельности, в том числе новые методы работы с клиентами. Также стало ясно: для того чтобы знания создавали ценность, надо, чтобы сотрудники компании хотели получить эти знания и знали, как их применить. Менеджеры по управлению знаниями должны формировать в компаниях механизмы обмена знаниями между подразделениями и сотрудниками компании, постоянно повышая кругозор сотруд­ников, а сотрудники, в свою очередь, должны стремиться получить новые знания (как в самой компании, так и вовне).

688

На чем же базируется теоретическая концепция «управление знаниями»?

Управление знаниями можно определить как управление ин­теллектуальными активами компании. Временем зарождения этой концепции можно считать 1993 г., когда состоялась I конферен­ция в Бостоне, специально посвященная проблематике управле­ния знаниями в компаниях и организациях. В настоящий момент это одно из самых перспективных и бурно развивающихся направ­лений в менеджменте. Историческими причинами зарождения его являются:

• глобализация и обострение конкуренции, побуждающие ком­ пании искать конкурентные преимущества;

• быстрое развитие и внедрение информационных технологий;

• повышение общего технологического уровня производства. Существуют и научные предпосылки возникновения управле­ ния знаниями как научного направления. Прежде всего, это новые научные результаты в области экономической теории, в социоло­ гии, философии, психологии, педагогике и других науках.

Но управление знаниями — как конкретный вид деятельности — остается довольно сложным делом. Существует ряд вопросов, которые связаны непосредственно с технологией этой деятель­ности, с определением того, что должно все-таки оставаться конфи­денциальным и личным, как «захватить» знание без разрушения творческого потенциала. На сегодня известно несколько подхо­дов к управлению знаниями, авторами одного из которых явля­ются Дж. Браун и П. Дюгуи. В одной из статей, опубликованных в журнале Harvard Business Review (2000), они противопоставили управление знаниями уже известному процессу реинжиниринга, представив их как два радикально противоположных подхода в управлении современным предприятием.

Реинжиниринг — это радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения существенных, резких, скачкообраз­ных улучшений по решающим современным показателям деятель­ности компании, таким, как стоимость, качество, сервис и темпы. Реинжиниринг был разработан как средство реконструкции биз­нес-процессов с целью обеспечения организации конкурентного преимущества. Инструментарий реинжиниринга предполагает, что процесс создания ценности и эффективных результатов может быть описан, зарегистрирован и повторен при необходимости в относительно предсказуемой конкурентной среде.

В противоположность реинжинирингу управление знаниями является эмпирическим подходом, основанным на практике. Оно

689

предполагает, что чем больше менеджеры будут способствовать развитию в организации знаний, тем больше увеличится эффекк тивность их организации, прежде всего благодаря изобретатель­ ности и импровизации людей. Иными словами, действия по зданию ценностей и эффективных результатов не всегда лепом выявить, ибо окружающая среда постоянно изменяется и являетсяI непредсказуемой. ^

Дж. Браун и П. Дюгуи раскрыли суть противоречий, возникав ющих при желании сбалансировать процедуры получения («э хвата») новых знаний без уничтожения знания. С одной сторон! неиспользуемые или неверно направленные новые идеи вряд смогут привести к повышению прибыли. С другой стороны, чрез" мерно бюрократическая структура ограничивает свободу мысл» но известно, что творческий дух в организации, креативное членов организаций приводят к непрерывному созданию нов~'| шеств, обеспечивающих успех в современном бизнесе.

В качестве примера они приводят опыт компании Xerox и пока-j зывают сложности в изучении лучшей практики (best practice) этой' компании. Представители отдела по обслуживанию клиентов, которые устанавливают машины компании Хегах, должны следо-, вать прописанным регламентам и инструкциям. Но на самом деле ] исследователи обнаружили, что их реальный успех зависит от того, ] как сотрудники компании обучаются друг у друга, изучают опыт] коллег, рассказывая истории о том, как они устанавливали машины! и приспосабливали их к особенностям отдельных предприятий' в различных обстоятельствах. Такой непринужденный обмен*] знаниями происходил во время неформальных завтраков перед J рабочим днем, во время которого они пили кофе, смеялись над] ошибками, задавали друг другу вопросы и сплетничали.

В другой статье того же журнала исследователи Хансен, Нория ] и Терней показали разницу между стратегией «кодификации' знаний» и стратегией «олицетворения знаний» в процессе управ­ления знаниями. Кодификация знаний предполагает получение знаний от людей, кодирование, документирование и хранение их в базах данных, к которым может легко обращаться и использо­вать любой сотрудник компании. Как пример исследователи при­водят большие консалтинговые компании, подобно Ernst&Young и Accenture, которые научились повторно использовать накоп­ленные ими знания, что позволяет им снижать расходы и увели­чивать производство без снижения качества продукции или услуг.

Стратегия «олицетворения» связывает знание с конкретным человеком, который получил и развил это знание. Передача знания

690

должна происходить главным образом посредством контактов с этим человеком. В данной части информационные технологии используются не для хранения знания, а для его передачи. Стра­тегия таких консалтинговых компаний, как McKinsey или Boston Consulting Group, которая заключается в предоставлении высоко­качественных услуг клиентам по специальным ценам, и является примером стратегии «олицетворения».

Авторы делают акцент на то, что стратегия управления зна­ниями на предприятии должна отражать конкурентоспособную стратегию, которая позволяет создать ценности для клиентов и получить доходы для себя. В частности, выбор из двух указанных стратегий управления знаниями зависит от ответов на следующие вопросы:

• Вы предлагаете стандартизированные или особые изделия?

• Вы выпускаете «зрелые» или инновационные продукты?

■ Ваши люди полагаются на явные или на неявные (предполага­емые) знания для решения проблемы?

Кодификационный подход лучше использовать, когда компа­ния имеет дело со зрелым, стандартным продуктом и используются явные знания, такие, как программное обеспечение или данные маркетинговых исследований. Стратегии «олицетворения знаний» чаще используются в компаниях, ориентированных на предостав­ление особых товаров или услуг потребителям, выпускающих ин­новационные продукты, используемых неявные знания {деловое суждение, навыки по внедрению, научная экспертиза).

8.3.4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM)

Эта концепция была порождена потребностью создать гори­зонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была пред­ложена американскими учеными М. Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в органи­зациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с дру­гими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизон­тальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристи­кой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM

691

в компаниях больших размеров, в которых предоставлена 6ол| шая автономия производственным отделам. Дело в том, что автономия часто порождает сильное негативное соперничес между производственными единицами. А концепция TSM, поои сотрудничество руководителей производственных и других отд лов, становится мощным противовесом такому отрицателык явлению.

В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководя тели подразделении в своих должностных инструкциях имеют, части описания работ. Во-первых, это перечень классическо объема и содержания специальных работ в соответствии с зани* емой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времен* Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идея» и знаниями между руководителями подразделении компанш которому уделяется 15—20% рабочего времени. Для реализацу целей второй части должностных инструкций в компаниях созда*| ются специальные группы — peer groups, которые осуществля* свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руко-^Ц водством компании общей стратегии бенчмаркинга.

Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от| руководителя подразделения делегирования некоторых своих занностей сотрудникам подразделения. Изменения в организации в свете концепции TSM следует предварять измеримыми экспе-fl риментами в отдельных функциональных областях организации! или на примере межфункциональной команды по типу тех, кото?] рые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют*! до сих пор.

Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того,| что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менед-1 жера организации, который свободно делится своими идеями| с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновре-| менно сохраняя преданность работе отдела согласно подчинен-; ности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности:!] компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отде­лений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше? всего организовать формальное участие в группах и обмен зна­ниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.

Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 бло­ках: описание работы, критерии продвижения, ключевые крите­рии качества работы и организация работ. В результате анализа, авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями

692

должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения.

По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания орга­низационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и гори­зонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организа­торами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собра­ния Т-менеджеров).

Например, компания ВР решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания. В 1992 г. один из ру­ководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсу­дить стратегические и технические проблемы, которые им приш­лось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повы­шало искренность и доверие во время работы группы.

Большую роль в обмене знаниями играет технология. ВР имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экс­пертов в различных областях. Компания разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются.

Механизм внедрения концепции. Основываясь на опыте ком-панки ВР, авторы концепции предлагают следующий механизм реализации концепции на практике, состоящий из 3 последова­тельных шагов:

Первый шаг. Компания должна проинформировать всех своих менеджеров о введении нового механизма работы и взаимо­действия менеджеров из разных отделов. Компания может выбрать два основных направления. Первое заключается в том, что дан­ный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером, где кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная

693

с участием в peer groups. Второй способ заключается в том, T-shaped менеджмент является частью корпоративной культур*! которую разделяют все работники компании. • Второй шаг. Он включает создание IT-систем, баз данм которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задаче с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и, гую информацию, необходимую для того, чтобы менеджер м< сделать правильный выбор участников peer groups. 1Т-систем| могут понадобится компании для проведения виртуальных ко* ференций, что может понадобиться, когда у участников нет вр мени на поездку в другую страну или город для участия в группе или, когда вопрос не требует долгого анализа и многоднев ных собраний.

Третий шаг. Он включает создание в компании специалЬ ного отдела, который будет заниматься организацией peer grouf вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше все! нуждаются в помощи и помогла ли им peer group в решении прс блем. При этом обязательным является участие сотрудника дан'З ного отдела в работе peer group в роли наблюдателя. Роль наблю-f дателя заключается в том, что он будет оценивать работу как рее) group в целом, так и ее отдельных участников. Этот сотрудт будет нейтральным лицом, и его присутствие никак не отразиться на доверии, существующем в peer groups.

После осуществления этих шагов менеджеры могут созыва! peer-groups для решения проблем организации.