6.4. Школа человеческих отношении

В 20-е годы XX в. резко усилилась критика школы научного менеджмента, которой противопоставлялось новое направление, претенциозно названное «гуманистическим вызовом». В итоге после почти 25-летней монополии научного менеджмента разви­тие управленческой мысли в направлении учета человека и его потребностей, усиление внимания ученых к проблемам моти­вации работников привели к появлению новой научной школы управления. Одновременно с научной критикой происходили события и в реальном бизнесе, подтверждавшие новые научные веяния. В начале 20-х годов менеджеры американской компании General Electric на своем заводе Western Electric в Хоторне (неда­леко от Чихаго) предложили провести исследование условий труда к производительности. После того, как исследователи в Хоторне опубликовали свои результаты, стало очевидным, что рождается уникальное комплексное научное направление. Фактически эти работы означали вступление в эпоху школы человеческих отно­шений в теории менеджмента и смежных науках. Социологи заинтересовались вдруг проблемами промышленности, а такие вопросы, как мотивация, коммуникация и лидерство, стали леги­тимными темами в управленческих исследованиях наряду с изу­чением трудовых движений и затрат времени, планированием, организацией и контролем.

Возникновение школы человеческих отношений связывают с именем американского социолога Э. МэЙо. Однако во многом его идеи о социальных факторах и средствах повышения произво­дительности труда были обоснованы ранее в работах М.П. Фод-детт (1868—1933). К сожалению, М. Фоллетт не оставила систе­матизированного изложения своих взглядов в виде монографии. Она выступала с лекциями, докладами, статьями, в которых раз­вивала идею «нового подхода» к процессу управления, связывая ее с критикой тейлоризма. Сборник трудов Фоллетт впервые был опубликован в 1942 г. под названием «Динамическая администра­ция», куда вошли ее наиболее известные статьи «Конструктивный конфликт», «Власть», «Динамическая администрация».

Призывая комплексно подходить к анализу процессов управ­ления, М. Фоллетт критиковала тейлоризм за односторонность, Механицизм, игнорирование психологических аспектов. Теория Управления, доказывала она, должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представле­ниях о природе человека и мотивах его поведения.

461

Особое внимание Фоллетт уделяет проблеме «власти» ич ритета». Она выступала против абсолютизации роли автор в духе формально-бюрократических концепций предшеству теорий, стремясь разграничить власть и авторитет. Фоллетт i нула идею «совместной власти» вместо «доминирующей характерной для сторонников единоначалия, подчеркивая,' разделение власти и ее делегирование, а интегрирование де ности всех звеньев организации обеспечивает макснмалы фективность.

Фоллетт рассматривала власть как имманентно прис организации функцию. С этой точки зрения передача, рование власти оказывается нонсенсом, противоречит само» нятию управления, которое, по ее мнению, представляет,^ неотчуждаемую форму власти. Поэтому распределение венности и подчинения возможно лишь путем интегрир власти всех подразделений в единую, тотальную, нещ и гармонично функционирующую систему. Авторитет, в от власти, отчуждаем, т. е. им можно наделять определенш При этом необходимо учитывать, что авторитет любого руке! теля проистекает из функции, которую он осуществляет, aij из изменяющихся условий, в которых он действует.

Фоллетт доказывала, что по мере укрупнения орган» происходит своеобразная диффузия авторитета внутри нее i вне необходимости обладания специальными знаниями, кс в силу их разнородного характера могут располагать лишь ] по своему положению и подготовке работники. В резулът смену прежним концепциям «окончательного» и «центра авторитета приходят теории «функционального» и «ranof ческого» авторитета. Фоллетт также указывала на постер изменение понимания роли экспертов, в первую очередь ных советников». Они уже не являются просто консулы мнением которых можно либо воспользоваться, либо npei их рекомендации, формально не являясь приказом, прис гораздо больший вес, чем просто советы в обычном поы этого слова.

Одной из первых Фоллетт выдвинула идею «участия в управлении», считая, что, подобно тому, как не сущее маркационной линии между планированием и исполнения и «различие между теми, кто управляет, и теми, кем уг является в какой-то мере смутным». Фоллетт была убей рабочие неизбежно принимают участие в управлении, ког

462

ро собственному разумению решают, как выполнить приказы руководителей. Однако «прогрессивное руководство» должно раз­вивать у рабочих чувство не только индивидуальной, но и, самое главное, совместной ответственности. Фоллетт призывала созда­вать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой может быть обеспечен максимальный вклад всех рабочих и служащих в эффективность организационной дея­тельности.

Значительное место в работах Фоллетт занимает проблема кон­фликтов в организации. Она выдвинула идею «конструктивного конфликта», признавая тем самым, что конфликты следует рассмат­ривать «как нормальный процесс» деятельности организации, «посредством которого социально ценное различие регистриру­ется для обогащения всех, кого это касается». При этом Фоллетт различала 3 типа разрешения конфликтов: «доминирование» — победа одной стороны над другой; «компромисс» — соглашение, достигнутое за счет взаимных уступок; ^интеграция» — наиболее конструктивное примирение противоречий, когда ни одна из сторон ничем не жертвует, и обе стороны выигрывают.

Фоллетт много раз обращалась к теме формального руководства с помощью приказов. Не отрицая необходимости их выполнения, она настаивала на учете психологических и других факторов. В частности, она обращала внимание на важность учета времени, места и обстоятельств, в которых отдаются приказы. Она пола­гала, что отдаленность исполнителя от инстанции, от которой исходит приказ, снижает эффективность последнего, поскольку вообще действенность положительной реакции на приказы обратно пропорциональна расстоянию, которое они проходят. Особое вни­мание придает Фоллетт учету психологической реакции лиц, полу­чающих приказы, подчеркивая, что невозможно заставить людей Удовлетворительно выполнять работу, если ограничиваться только требованиями и приказаниями. Превалирование приказной формы Управления (как разновидность полицейской модели) обязательно вызывает в качестве ответной реакции своеобразное сопротив­ление. Фоллетт указывала, что эту проблему нельзя разрешить Посредством искусства убеждения, так как и убеждение может рас­сматриваться подчиненными как проявление давления и завуали­рованная форма приказа.

Чтобы избежать обеих крайностей — излишнего увлечения ^пРИказами или практического отсутствия их, — Фоллетт предла­гала обезличить отдачу распоряжений: необходимо объединить ^всех заинтересованных лиц для изучения той или иной ситуации,

463

чтобы открыть закономерность ее, и, выявив реальные ности, соответственно им организовать повиновение. Ра£ сала она, должна быть организована таким образом, чтобы i отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали то» требует ситуация. Тогда место «личного контроля» займет роль фактов», на базе объективного анализа альтерна путей деятельности будет определяться, что должно быть < поэтому приказы будут проистекать из действий, а не дейЧ из приказов. Фоллетт призывала к тому, чтобы во всех исполнительской деятельности были максимально станда рованы наиболее эффективные методы работы, — люди склонны следовать установившейся практике, чем повинс произвольным приказаниям.

Вернемся к хоторнским экспериментам. Истоки этих риментов прослеживаются вплоть до 1910 г. и включают' связанные между собой организации, как General Commonwealth Edison, торговые ассоциации, Национальная! циация электрического света и Национальный научно-исс тельский совет США. Идея об эксперименте возникла, всего, в связи с решением компании General Eleclric увс продажи электрических лампочек. Естественно, увеличение;! электрических лампочек означало рост выработки эле* гии, и это заинтересовало компанию Commonwealth циональный научно-исследовательский совет полагался н«| тельных руководителей таких фирм, как Commonwealth и General Electric, как на советников и консультантов, поэт заинтересовался электрическими лампочками и электриче В некоторых научных статьях высказывалась мысль о существует некая связь между производительностью и освещенностью, однако нужны были тщательные на) исследования, чтобы подтвердить эту связь, а подлинная^ стремилась к «некоммерческому» имиджу, который мог Национальный научно-исследовательский совет. Удалось; этот совет создать Комитет по промышленному освещен! участии почетного председателя совета — Т. Эдисона, а ол его членов, работающий на компанию AT&T, предложил в.4 стве испытательного полигона завод в Хоторне, принадлея General Electric. На заводе собирали телефоны для ко» AT&T. Таким образом, коммерческие интересы неожидан* пали с интересами чисто научными.

Исследования в Хоторне осуществлялись в 4 стадии,' охвачено более 20 тысяч рабочих. Эксперименты провод

464

p цехе по сборке реле, чтобы проанализировать влияние продол­жительности рабочего времени на производительность труда. Здесь же проводились опыты по сокращению рабочего времени и пере­рывов на отдых, отрабатывались идеи дополнительных стимулов

к труду-

На участке расщепления слюды проводились эксперименты _с целью определения влияния времени отдыха и продолжитель­ности рабочего дня на производительность. С помощью обшир­ной программы опроса необходимо было выявить отношение рабочих к условиям труда. Однако наибольший научный резонанс получили эксперименты в цехе контроля групповой разводки, где проявились радикальные изменения в философии мотивации. Эксперименты здесь были сконцентрированы на некоторых аспектах неформальной организации. Постепенно исследователи подошли к пониманию того факта, что работа, даже в самые тяже­лые времена, представляет собой больше, чем процесс зарабаты­вания на жизнь, рабочие получают от работы еще и существенные социальные выгоды. Фактически рабочий коллектив представляет собой социальную ячейку, которая может ограничить выработку каждого отдельного рабочего, установить собственную норму днев­ной производительности и даже эффективно использовать свое влияние для того, чтобы люди получали вознаграждение пропор­ционально количеству и качеству выполненной работы.

Эксперименты в Хоторне ассоциируются с именами Э. Мэйо иФ. Ретлисбергера. Э. Мэйо родился в 1880 г в Австралии, он учился в медицинском институте, но не закончил его, стал изучать этику, логику и философию. Мэйо приехал в Соединенные Штаты в начале 20-х годов, чтобы заняться научными исследованиями в Фонде Рокфеллера, прежде чем он начал работать в отделе про­мышленных исследований в Гарварде в 1926 г. Его наиболее важ­ные труды: «Человеческие проблемы в индустриальном обществе» (1933) и «Социальные проблемы индустриального общества» (1945).

Ф. Ретлисбергер родился в Нью-Йорке в 1898 г., он был ода­ренным ребенком, увлекался геометрией, химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетсском техно­логическом институте, получил ученую степень в каждом из них, был разочарован высшим образованием и вернулся в Гринвич ^с намерением стать писателем. К счастью, он в последний раз Р^шил испытать судьбу и поступил в Гарвардский университет, ^гДе его «взял к себе» молодой профессор из Австралии Мэйо. Эта

465

случайная встреча, в конечном счете, сильно изменила ход i менеджмента.

Известное изречение Тейлора о грузчиках чугунных напоминавших ему по складу своего ума буйволов, по* как мал прогресс теории и практики мотивации на прс периода действия научного менеджмента. Все переменило явлением публикаций Мэйо и Ретлисбергера. В книге «I мент и рабочие» (1939) Ретлисбергер и Диксон (один из > дителей завода Western Electric) пообещали не просто рас о хоторнских исследованиях, но поведать об «испытаю счастьях», с которыми они столкнулись. Исходя из социа характера труда, авторы предложили, чтобы организации в* у себя «хорошо разработанную технику» диагностики челе ких отношений. Этот акцент должен стать философией де организации и быть доведен до сведения всех людей, занвд посты в менеджменте и органах управления. Недостаточж иметь небольшое число хорошо подготовленных лиц, давать советы. Подобные навыки утрачиваются, как тол* век уходит на пенсию или меняет место работы. Важно пр к процессу принятия управленческих решений как можно < людей и создать климат в организации, который стимуле развитие человеческих отношений. Менеджеры должны ос участвовать в процессе изучения этих отношений и ynf базируясь на том, что они узнали.

Проникновение в человеческую природу, которого J достичь Ретлисбергеру в Хоторне, получило дальнейшее ] в его публикациях. В книге «Менеджмент и мораль» (Ц утверждал: поведение человека определяется настроениемк шей мере, чем деньгами, и группы влияют на поведение ш таким существенным образом, что это даже побуждает ров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больв просто экономические институты, они — социальные ционные структуры, состоящие из человеческих личностей следует управлять соответствующим образом.

Другой трактат — «Человек в организациях» (1968) тельствует о широте взглядов Ретлисбергера. Отношеш рабочим и специалистом по эффективности, или технаао жат иллюстрацией тех типов взаимоотношений, о которь Ретлисбергер. Технолог, как он полагает, оперирует на «логики эффективности» и рассматривает технологию, спех цию и автоматизацию как направления, способствующие с*

466

усталости. Вспомним, как все инженеры периода внедрения науч­ного менеджмента утверждали, будто специализация и автомати­зация освободят рабочих от тяжелого труда. Однако рабочие видят в тех же самых факторах средства снижения уровня необходимой для работы квалификации и последовательного уменьшения значения роли личности. То, что используется как спасительное средство на языке эффективности, становится источником недо­вольства на языке чувств.

Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между людьми. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что по­добными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками. «Руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, необходимо научить будущих менеджеров ставить вопросы, быть внимательными наблю­дателями и принимать решения» (выделено нами. — Авт.).

Можно было бы ожидать, что идеи Ретлисбергера станут от­ражением идей его учителя Мэйо, В некотором смысле так оно и было. Однако работы Мэйо имеют некоторые особенности, которых нет у Ретлисбергера. Все проблемы Мэйо изучал на фоне общесоциальных проблем развивающегося индустриального об­щества. Свою книгу «Человеческие проблемы индустриального общества» он начинает с предостережения о том, что «в промыш­ленности, как и в медицине, тот, кто ишет простое средство от всех болезней, обречен на неудачу». В менеджменте никогда не бывает простых ответов или очень быстрых решений, и горе менеджеру, который ищет такой ответ. Если таковой и будет найден, он, по всей вероятности, окажется ложным.

Мэйо интересовали многие индустриальные проблемы, в том числе усталость, монотонность труда и мотивация. Исследуя пря-ДИл ьн ые цеха на одной из текстильных фабрик недалеко от Фила-Де.чьфии, он отмечал, что работа в них отвечает всем критериям «монотонной модели». Полуавтоматический процесс требовал от ! Рабочих внимания, достаточного для того, чтобы назвать этот : Процесс раздражающим, но недостаточного для того, чтобы процесс [Полностью поглощал их мыслительные способности. Цех никогда | выполнял заданных норм, и рабочие пессимистически смотрели Е ^а жизнь во всех ее аспектах. Годовая текучесть рабочих кадров до­жигала 250%. Мэйо предложил ввести перерывы в работе и оплату выработку, в результате текучесть кадров стабилизировалась на

467

уровне 5—6%. Цех стал образцом для остальных отделен* рики. При обсуждении этого исследования Мэйо выдвинуд| из основополагающих принципов всех теорий человеческ шений — принцип индивидуальных различий: «Все индивиды! чаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует, Рабочие — это индивидуумы, и любая теория труда, кс буждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не буи успеха. Опытный менеджер и эффективная организацн структура всегда признают уникальность каждого человек званный принцип звучит бесхитростно — но он сложен,^ банально — но на самом деле глубок. Рабочему может не нр конкретная программа стимулирования труда, и он може сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хс чтобы его признавали и обращались с ним как с индив*

Мэйо защищал социопсихологическое толкование изводительности в Хоторне. Выпуск продукции увеличили он полагал, потому, что условия труда стали более сне и рабочим было предоставлено больше свободы действий, чески его интересы становились все в большей мере социэ и политическими.

Мэйо указывал, что все общества имеют две основные Первая — обеспечение материального и экономическог ствования всех его членов. Вторая — поддержание вспоив сотрудничества» во всей общественной структуре. Вызов Я чался в том, чтобы выработать пути для достижения эти*х$ Представлялось, что гипотеза «мешалки», или «невидимой характерная для классической политической экономии,' в состоянии обеспечить добровольное сотрудничество, мент должен быть сверхактивным, чтобы сотрудничест реальностью. Мэйо и в определенной мере Ретлисбергер i лировали следующие руководящие принципы, которые полезны, сколь и практичны:

1. Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребне

и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы чими обращались как с личностями.

2. Человеческие проблемы не могут быть простыми.

3. Личные или семейные проблемы рабочего могут небдй ятно повлиять на производительность на рабочем

4. Обмен информацией имеет важное значение, а эффеК информация представляет решающий фактор.

468

5. Лишь немногие менеджеры достаточно образованны и имеют практический опыт для разрешения человеческих, социальных и политических проблем индустриального общества. По мнению Мэйо и его последователей, «человек представ­ляет собой уникальное социальное животное, могущее достичь полной свободы, лишь полностью растворившись в группе». Ха­рактерно, что и сам Мэйо, и многие другие ранние представители школы человеческих отношений подвергли весьма острой крити­ке некоторые черты «индустриального общества» и созданной производственной социальной среды. Мэйо писал, что процесс индустриализации ведет к уничтожению культурных традиций, способствующих социальной солидарности, вследствие чего непо­средственными результатами экономического прогресса оказыва­ются «социальная дезорганизация» и «несчастные индивидуумы». Ответственность за восстановление основ «социальной стабиль­ности» должна лежать на администраторах крупных промышлен­ных фирм: если руководство будет ориентировано в большей сте­пени на людей, чем на продукцию, то перспективы социальной устойчивости и вытекающей «осмысленной жизни для индиви­дуума» значительно возрастут.

Короче говоря, суть концепции Мэйо состоит в том, что сама работа, сам производственный процесс и «чисто физические требования» к нему имеют относительно меньшее значение, чем социальное и психологическое состояние рабочего в процессе производства. Поэтому все проблемы производства должны рас­сматриваться с позиций человеческих отношений, с учетом соци­ального и психологического факторов. Современные теоретики управления сводят суть школы человеческих отношений к 3 поло­жениям:

'■ Человек представляет собой «социальное животное». *■ Жесткая иерархия подчиненности, формализация организаци­онных процессов несовместимы с природой человека. ³- Решение проблемы человека — дело бизнесменов.

Идеи патриархов школы человеческих отношений получили ьнейшее развитие в работах профессора школы индустриаль- менеджмента Массачусетсского технологического института ■ Макгрегора, профессора Йельского университета К. Арджириса, Иректора Института социальных исследований Мичиганского ивесритета Р- Ликерта.

469