Примеры видения компании

Компании	Видение
ЗМ	Решать нерешенные проблемы по-новому
Fannie Мае	Укреплять социальную ткань, постоянно расширяя демократичность условий приобретения домов
Hewlett-Packard	Техническими средствами содействовать прогрессу и благосостоянию человечества
Mary Kay Cosmetics	Предоставить женщинам неограниченные возможности улучшать свою внешность
Merck	Сохранять и улучшать человеческую жизнь
Nike	Испытать эмоции соревнования, радость победы и одоления соперников
Sony	Испытать радость прогресса и применения технологии на благо общества
Walt Disney	Сделать людей счастливыми
Wal-Mart	Дать малообеспеченным людям возможность купить такие же вещи, какие покупают богатые

675

большие возможности познания и обучения. Там пожилые лкЦ смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а мс дые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего зрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чуде созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, тах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Амер* и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное дование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать: мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновен для всего мира. Диснейленд будет понемножку и ярмарки и выставкой, и площадкой для игр, и общественным цен! и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красе и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надеа мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показыв нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни».

Второе изменение роли лидерства: от роли командира к роли j сказчика. Второе изменение роли лидерства является произЕ ным от первого. Руководители-визионеры (мечтатели-npoet должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратег можно реализовывать по кратким командам руководителя, нащ мер: Купить это! Добавить этот продукт! Инвестировать в подразделение! Пополнить штаты! Однако исследователи подче кивают, что визионерство требует от руководителя иного повел ния. МЛ. Кинг не отдавал приказ немедленно реализовать мечту. Дисней не отдавал команду воплотить его «место счас в действительность. Если стратеги могут требовать и командос то визионеры должны побуждать и увлекать. Второе измене» роли лидерства предполагает, что руководители должны пре* тить командовать и научиться быть искусными рассказчикам»

Понятие рассказчик, вероятно, ассоциируется с образами роков древности или добрых дедушек и бабушек, которые пле кружево дивных и увлекательных историй. Такого рода занл кажется не очень подходящим для лидера, но как раз оно и яе ется той задачей, выполнять которую советуют современным р> водителям многие современные исследователи.

Величайшим поборником концепции руководителя как расе» чика является психолог X. Гарднер. В опубликованной в IS книге «Мысли лидера» Гарднер утверждает: «Одним из ключей!!] возможно, единственным ключом — к лидерству является: тивность в сообщении историй». Изучив известных (и менее ? вестных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что мн£

676

из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчи­ков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повество­вания — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Способность рассказывать, говорит Гарднер, состав­ляет «фундаментальную часть призвания лидера» и является особым искусством. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. А истории, рассказанные не­правильно, нагоняют скуку и могут вызвать обратную реакцию у слушателей. Вот примеры отзывов и реакций, которые вызывают хорошие лидеры-рассказчики:

«Слушая этого человека, я наслаждаюсь. Иногда его речи могут сильно взволновать».

«Он наполнил зал идеями, задачами, вызовами бездной работы, стимулирующей, возбуждающей вас и группу. Он предельно убе­дителен, очень легко налагает на слушателей обязательства. Он подкрепляет свои идеи силой собственной личности и заставляет вас как можно быстрее продвигаться к пониманию идеи. Знаете, он создал нечто важное. Он вовлекает людей, наращивая эмоци­ональное крещендо».

«В нем столько энтузиазма, что это сквозит в его речах. Он всегда вызывает восторженные чувства, он всегда возвышен и никогда не вписывается в обычные масштабы».

По мнению ученых, лидерство отчасти является языковой игрой. Потенциальные игроки должны овладеть инструментами риторики, включая мастерство применения метафор и ритмичес­ких рисунков. Повторы, использование рифм и ритмики, сбаланси­рованность речи и аллитерации позволяют завладеть вниманием слушателей, спровоцировать эмоциональную реакцию, пробиться сквозь шум повседневности. Люди запоминают суть сказанного. И, что еще важнее, истории соединяют слушателя с лидером-рассказчиком. Развитие способности рассказывать яркие, образ­ные истории стало вторым главным изменением в поведении руководителей.

Третье изменение роди лидерства: от рола архитектора систем к роди проводника изменений и служителя людям. Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, оно пользуется широким признанием, его энергично проводят в жизнь, незачем и сооб­щать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают. Новое лидерство сопряжено

677

с переменами и в этом отношении весьма отличается от того! которое было раньше. За всю историю управленческой деятел! ности высшие руководители государств и организаций разрабс ли системы определения, измерения и управления поведет менеджеров среднего и низшего звена и производственных рабе ников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать стр> туры, в которых мужчины и женщины действовали бы так, предписано организацией, компанией, фирмой. Идея заключала в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и щ сказуемость.

К. Бартлетт и С. Гхошал так описывают традиционную орг низацию: «С вершины иерархической структуры руководит взирал на порядок, симметрию и единообразие, на аккуратж разложение задач и обязанностей компании на составные час Рядовые менеджеры смотрели снизу вверх на фалангу контролер ров, удовлетворение требований которых поглощало болы часть энергии и времени менеджеров низшего звена. Результато» по словам одного из высших управленцев и президента Gene Electric Джека Уэлча, стала организация, обращенная лице к высшему руководству и спиной — к потребителям».

В такой структуре потоки информации и капитала доли восходить на самый высший уровень, где руководители приниа ют решения, распределяют ресурсы, устанавливают приорите определяют обязанности, дают задания и контролируют управ ление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единс венными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившие внизу такой структуры, подвергаются подробному документмр ванию и изучению и редко преодолевают эти бюрократичен препоны. Вся система «управляется по вертикали... ориентт¹ вана на финансовые показатели и основана на авторитете».

По мнению ученых, проблема таких систем заключается в ■ что происходит фрагментация ресурсов компаний, возникают ве| тикальные каналы коммуникаций, изолирующие подразделен! одной компании друг от друга и мешающие им объединить се силы. В целом же такое построение компании делает ее чем-1 меньшим, нежели сумма ее составляющих. Люди поглощены не ключительно последовательностью прохождения команд и выпе нением задач, предусмотренных штатным расписанием. Бартле и Гхошал пишут: «Системы, обеспечивающие контроль и соЕ дение установленных правил, одновременно препятствуют и' честву, и инициативе. Люди, лишенные индивидуальности, зача тую начинают совершать поступки, на предотвращение которвц

678

и запрограммирована система. В лучшем случае культура, воз­никающая в такой организации, становится пассивной; наемные работники реализуют инициативы корпорации с чувством отстра­ненности и злорадства, твердо зная, что эти инициативы ожидает провал. В худшем случае жестко контролируемая среда деятель­ности провоцирует антагонизм и даже вредительство; люди, глубоко интегрированные в организацию, находят способы для подрыва стесняющей их системы».

Сегодня, говорят исследователи, этот тип системы ведет к ка­тастрофе. Например, Дж. Чампи, ставший вместе с М. Хаммером пионером движения за реинжиниринг бизнес-процессов в орга­низациях, в своей книге «Реинжиниринг менеджмента; мандат нового лидерства» пишет: «В том штормящем море, по которому мы ныне плывем, необходимо обладать культурой, поощряющей такие качества, как неутомимость (по силе равная уклончивости наших клиентов), воображение без границ (чтобы создавать у наших клиентов потребности, о существовании которых они, возможно, и не знают), а также сочетание гладкой командной работы с автономией личности (необходимое для того, чтобы со­ответствовать взыскательным стандартам клиентов). Нельзя иметь культуру подчинения командным цепочкам и требованиям штат­ного расписания. В наши дни такая культура просто не работает. Рынки накажут вас за приверженность к ней».

Основываясь на своих наблюдениях за поведением топ-менед­жеров в таких компаниях, как ЗЛ/, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, исследователи Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области лидерства предлагают альтернативные структуру орга­низации и роль высшего менеджмента. Они утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компе­тентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают указанных целей, действуя только в качестве проводников и служащих изменений.

Научение или обучение лидерству? Последний вопрос, который мы обсудим по теме лидерства, звучит так: «Можно ли научиться лидерству?» В большинстве научных работ ответ такой: «Научиться лидерству можно». А П. Дракер откровенно заявил, что «лидерству необходимо и можно учиться». Почти ³/₄ американских компаний ежегодно направляют своих сотрудников на курсы подготовки руководителей. Психологи и антропологи снимают на видеока­меры будущих руководителей в действии, проводят обследования

679

и опросы людей, работающих вместе с будущими лидерами, члене их референтных групп, их начальников, после чего потенциалу ным лидерам дают соответствующие рекомендации. Под руков ством специалистов по развитию личности некоторые занима скалолазанием и испытывают себя трудностями жизни на лс дикой природы. Таким образом будущим руководителям пои гают «выйти за пределы своих возможностей», чтобы развить у Щ страсть к лидерству. Практически все школы бизнеса предлагав курсы подготовки управленцев, включающие изучение теор» лидерства. Кроме того, теоретики проповедуют собственные рианты лидерства, а многие даже имеют свои школы. Все подтверждает мысль о том, что управлению, руководству и лиде ству можно обучиться. Можно довольно легко и быстро приемы, навыки, способы общения. Можно овладеть теориям(| стратегиями и тактикой лидерства — всем тем, что преподают : краткосрочных курсах и многонедельных семинарах.

В то же время также очевидно, что нельзя легко приобрести] или выработать чувства, интуицию, эмоции, проницательно устремления, заботливость, способность к сочувствию, эйфорию ■ т. е. страсти, присущие лидерам, да и саму страсть к лидерств| т. е. то, что и делает людей вожаками других. Те премудрости, кс торым можно научиться на краткосрочных курсах руководителе* помогут обучающемуся стать более совершенным руководителе* но не сделают его лидером, если он не является таковым.

Итак, как же стать настоящим лидером, который обладав всеми чувствами, интуицией, устремлениями и другими качес вами, отличающими его от получившего хорошую подготовку урядного руководителя? Приведем 3 основных вывода теоретике лидерства по этому поводу.

Генетика и раннее детство. Большинство ученых считан что потенциалу лидерства способствуют два обстоятельства: до статочно хорошие врожденные способности, как умственнь так и физические, и переживания раннего детства, «зажепш в сердце огонь лидерства». До сих пор продолжается широка и оживленная дискуссия о том, какие генетически обусловлены! черты, помимо интеллекта и физической энергии, оказывают воз действие на потенциал лидерства. Некоторые эксперты полагал что ген лидерства встроен в ДНК, другие отвергают это мнение Отметим, что вопрос о важности переживаний раннего детств вызывает меньше разногласий.

Образование. Исследователи гуру считают: чтобы научиться ли дерству, необходимо получить надлежащее образование. Обрати

680

I

внимание: исследователи говорят об образовании, а не о профес­сиональной или специальной подготовке. Это важное различие, поскольку, как отмечает в книге «Менеджмент абсурда: парадоксы в лидерстве» психолог Р. Фарсон: «Профессиональная подготовка ведет к развитию умений, навыков и приемов. Образование, на­против, ведет не к овладению приемами, а к получению информа­ции и знаний, которые, попав в хорошие руки, помогут обрести понимание и даже мудрость. А мудрость ведет к смирению, со­страданию и уважению — качествам, совершенно необходимым для эффективного руководства. Профессиональная подготовка делает людей более однообразными, так как всех обучают одним и тем же навыкам. Образование же, которое дает возможность сверить личный опыт с преподаваемыми идеями, имеет свойство делать людей разными, отличными друг от друга. Таким образом, первое благо образования состоит в том, что получивший его менеджер становится уникальным и независимым субъектом в полном смысле слова».

Жизненный опыт. Теоретики управления настаивают на том, что любому менеджеру необходимо уже в начале карьеры приоб­рести опыт лидерства. В своей книге «Сила для изменений» Дж. Коттер пишет, что руководители, с которыми ему довелось встречаться, «на 3—4-м десятке лет жизни почти всегда имели возможности на деле попробовать быть лидером, пойти на риск и извлечь уроки из побед и поражений». Подобный опыт представ­ляется важным для развития у руководителя множества навыков и подходов, поскольку он учит людей тому, что лидерство — тяже­лое дело, и тому, что у руководителей есть возможность осущест­влять изменения. Такой опыт помогает «им понять, что одни лишь управленческие приемы не дают результата, когда необходимо приспособить организации к изменяющимся внешним условиям. Этот опыт также дает людям возможность понять те их собственные сравнительно сильные и сравнительно слабые стороны, которые имеют отношение к лидерству».