8.2. Концепции лидерства: от лидерских качеств к обучению

Еще одним научным направлением, которое активно разраба­тывала западная управленческая мысль, было исследование про­блем лидерства в управлении. Из истории управленческой мысли известно, что категория «лидерство» относится к числу вопросов, имевших важное значение для любой цивилизации, поэтому она всегда привлекала и сегодня привлекает большое внимание тео­ретиков и практиков управления. Вначале исследования на тему лидерства в XX в. касались относительно малого числа великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой орга­низации и, как представляется, обладают определенными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени. Так появились теории лидерских качеств.

Примерно в середине XX в. научные исследования в области лидерства столкнулись с неразрешимыми задачами, когда подход,

651

основанный на чертах характера и направленный на идентифи» цию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезульт ным. В этом случае приходилось иметь дело со слишком болы числом исключений, относящихся почти к каждой черте хаг тера. Диалектика взяла свое, и центр внимания был перемещу поведение лидера. Это означало повышенный интерес к тому, подразумевается под понятием «лидерство», свойственными методами руководства, представлениями лидера о ведомых и

В конечном счете, многие теперь считают, что неуловм шифр для предсказаний в сфере лидерства следует искать не в качествах и поведении лидера, а в соответствии реакции л* и той ситуации, с которой он столкнулся. В большинстве соя менных исследований лидерства преобладает ситуационный ход к лидерству. Но во все времена стоял общий вопрос: можнсг| обучить лидерству? Постараемся проанализировать основные i в развитии взглядов на лидерство. При этом следует отметить,' указаны лишь характерные парадигмы в исследованиях, хотя i дое из них выделено условно, ибо ни одно из них не существои обособленно и по многим методологическим категориям пе( калось с другими исследованиями.

Теории лидерских качеств, иди искусство лидерства. Пе| системные исследования по теме лидерства были направлены)! идентификацию характерных черт выдающихся лидеров. Это : удивительно. Достижения великих людей вызывают всеобщее i хищение. История богата примерами жизни личностей, кото; достигали величия. Но прошло немало времени, прежде чем следователи обратились к поиску признаков, которые объя« бы, каким образом отдельные личности достигают величия. ВI честве примера можно привести точку зрения, которую одни**] первых выдвинул американский исследователь О. Тид.

О. Тид родился в 1891 г. в Массачусетсе. Он намеревался i священником, но был разочарован чрезмерным лицемерием, пространенным в тогдашней религиозной среде, и вместо выбрал карьеру бизнесмена. Он занимал множество постов, тал даже консультантом в области управления, прежде чем подходящее место в 1920 г., когда был принят на работу в ко иию McGraw-Hill Books в отдел деловых изданий. В течение I он был редактором отдела книг из области социальных эко-номики в издательстве Harper & Brothers. Служебное Ш жение обеспечило ему базу и аудиторию для разработки и расг странения его идей в области бизнеса, экономики и социалр проблем.

652

Уже в первой книге «Инстинкты на производстве» (1918) Тид рассмотрел ряд наиболее важных инстинктов, в том числе и ли­дерство, которые, по его мнению, свойственны всем человечес­ким существам. Тема лидерства были продолжена в работах «Чело­веческая природа и менеджмент» (1929) и «Искусство лидерства» (1935). Лидерство он определил как «оказание влияния на людей с целью совместного достижения некоторой цели, которую они считают желательной». Тид полагал, что большинство людей хотят принадлежать к какой-либо ориентированной на достижение цели группе, например к предпринимательской компании, церкви, синагоге или общественной организации. Лишь немногие при­званы быть лидерами, большинство же людей хотят, чтобы их вели, и чувствуют себя удовлетворенными в качестве ведомых. Именно те немногочисленные личности, которые проявляют себя как лидеры, представляли для исследователей особый интерес.

Людей можно вести за собой с помощью разных способов. Можно применять советы, и такие советы, действительно, пред­ставляют эффективный инструмент для налаживания хороших отношений. Иногда лидеры запугивают, но увещевания или обо­дряющие беседы скорее ведут к успеху. Тид обосновывает пользу убедительных логических аргументов. Как бы то ни было, именно случайный намек на ситуативную природу лидерства был самым примечательным моментом в его работах. Несмотря на то что Тид концентрировал свое внимание в первую очередь на личных качествах лидера, он сознавал, что лидеры используют «логику событий* в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход свое влияние. Иногда предусмотрительные лидеры сами создают проблемные ситуации, на которые они могут особым образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего запоминаются те лидеры, которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели, а затем реагировали на это соответствующим образом.

Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые с энтузиазмом работники идентифицируют себя. Согласно закону ситуаций, который рассматривала Фоллетт, ситуация задана и лидер на нее реагирует определенным образом. Тид отстаивал аналогичную точку зрения, но пошел в другом на­правлении, указывая на то обстоятельство, что ситуация может быть создана опытным лидером.

Что необходимо для того, чтобы быть лидером. Как и боль­шинство ученых, писавших ранее о лидерстве, вопреки «логике

653

событий» и закону ситуаций Тид был убежден, что преуспес ющие лидеры обладают определенными и четко идентифиш емыми чертами. К наиболее существенным чертам он отнс следующие:

• физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство — щ тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать вынс востью значительно выше среднего уровня;

• понимание назначения организации и направления ее деяп ности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять др> их достижение;

• энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимы! Их энтузиазм так или иначе трансформируется в госпс

и влияние;

• дружелюбие и привязанность. Тид считал, что для лидера: когда его боятся, чем любят. Лидерам необходимо, им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействий на них;

• порядочность. В соответствии со своими принципами считал, что лидеры должны заслуживать доверия. Работники хотят, чтобы лидерами были люди решитель

и вызывающие у них доверие. В свою очередь, подчинеь должны быть уверены в том, что дело находится в надед руках. Лидеры должны живо реагировать на неправильные ре; ния и преодолевать искушение порицать других за свои ош* Хорошие лидеры должны быть достаточно коммуникабель иметь чувство юмора и, возможно, самое главное, быть хороп педагогами. В конечном счете, лидер — единственный уч* которого когда-либо имели многие сотрудники.

Как лидеры ведут за собой. Эффективный лидер доводит* ожидания до подчиненных и определяет границы свобод действий. Тид был идеалистом, но он знал человеческую П{ и был реалистом, рассматривая ее. Он даже допускал, что оказывает коррумпирующее воздействие и может вызвать' вие. Беглый взгляд на историю подтверждает этот вывод, поз мы должны проявлять особую осторожность в отношении рис связанных с лидерством. Например, Тид знал, что лидеры стремятся к самовозвышению. Иногда лидеры отстаивают ственный путь, настаивают на своем, даже если другие с hi соглашаются. Часто они полностью отождествляют себя со < целями, тогда любое несогласие воспринимается ими как тельство.

654

В одном из наиболее глубоких высказываний относительно лидерства Тид утверждает, что «хорошее руководство зависит от хороших последователей. Лидер указывает путь, тогда как его последователи должны решать, насколько хорош этот путь». Это высказывание можно считать глубоким уже потому, что здесь впервые содержится намек на одну из идей теорий менеджмента, которая была развита значительно позднее. Она заключалась в том, что лидерство определяется не только личностными характерис­тиками лидера.

Отход от теории личных качеств лидера. Перечень основных характерных качеств лидера оказался чрезмерно длинным, к тому же противоречивые выводы, вытекающие из набора этих качеств, нельзя было примирить между собой. Это привело некоторых исследователей к тому, что они стали просто отрицать всякую связь между характерными качествами личности и лидерством. Те ученые, которые продолжали исследования в этом направлении, были уверены в том, что, хотя личность и имеет какое-то отношение к лидерству, эта связь более сложная, чем представлялось сначала. Область изысканий была расширена с целью нахождения других факторов, которые позволили бы найти выход из затруднитель­ного положения.

По мере продвижения по этому пути обозначилась вся слож­ность проблемы лидерства. Становилось все более ясно, что лич­ность лидера, стиль лидерства и общая ситуация — детерминанты эффективного лидерства.

Идеи Тида о лидерстве имели интуитивный характер и выте­кали в первую очередь из его личного опыта. Не прошло и деся­тилетия после публикации его «Искусства лидерства», как в уни­верситете штата Огайо были развернуты чрезвычайно важные специальные научные исследования в области лидерства. В статье «Первые годы исследований лидерства в университете Огайо» (1979) К. Шартл писал, что, хотя междисциплинарная программа исследований лидерства в Огайо фактически была начата 8 1945 г., истоки этих исследований восходят к программе изучения про­фессий, профинансированной Министерством труда США и Ко­миссией по трудоустройству военных кадров, которая была реа­лизована в 1934 г. Одним из пионеров этих исследований был P.M. Стогдилл.

Р. Стогдилл родился в 1905 г., сделал блестящую карьеру пре­подавателя по специальности «наука управления и психология» в университете штата Огайо, где защитил докторскую диссертацию.

655

^

Он сотрудничал в бюро молодежных исследований, а также жил чиновником в американской береговой охране. В 1946 помощником руководителя исследований в области лидерства ] университете штата Огайо. Он автор многочисленных книг и ] тей по лидерству и остается признанным авторитетом, внес! значительный вклад в данную область науки.

Исследования, осуществленные в университете штата Or имели важное значение по нескольким соображениям. Мне считают, что они существенно дополнили ту методику изуче лидерства, считавшуюся до 50-х годов традиционной, соглас которой господствующей была теория личных качеств. Стог изменил этой традиции и в статье «Исторические тренды в риях и исследованиях лидерства» (1974), обобщая пройден! исследовательский опыт, открыл секрет своей предметной ин* вации. «Хотя некоторые характерные особенности свойстве!: всем лидерам, — писал он, — лидерство лучше рассматривать^ взаимодействии многих независимых переменных, которые на дятся в состоянии непрерывного движения и изменения», аргумента в экспериментах Стогдилла оказалось достаточно того, чтобы переменить господствовавшие ранее взгляды на. ство и рассматривать лидерство как активную деятельность. первый план выдвинулся приоритет изучения поведения лидер а не его личных качеств.

Наибольшую известность проводившимся в университете и| следованиям принесла идентификация двух факторов, или изме ний, лидерства: внимание к подчиненным и введение в стру Внимание к подчиненным включает поддержку их, дружа» и признание индивидуального вклада каждого в достижение щей цели. Введение в структуру (или посвящение) в большей ме касается аспектов ориентации на решение поставленной (например, управление, оценка результатов деятельности, кале! дарное планирование и пр.). В отличие от более поздних теор тиков исследователи из штата Огайо не представляли себе измерения как конфликтующие или взаимоисключающие. В ности эффективные лидеры могут находиться на высоком уров в обоих измерениях. Внимание к подчиненным и структура mi лились скорее как взаимодополняющие, чем конфликтую!!» аспекты в поведении лидера. Но даже, несмотря на комплемек тарность, которая перешла в более поздние методические подхс (например, известная модель Р. Блэйка и Д. Мутона. 1964), иссле дования поведения лидера, а также форм проявления лидер

656

начали сближаться, по меньшей мере, косвенно, на основе сбли­жения взаимоисключающих допущений о лидерстве и его стилях.

Допущения о лидерстве а его сталях. Хотя внимание к подчи­ненным и введение в структуру в исследованиях университета штата Огайо были признаны параллельными, во многих последу­ющих разработках в области менеджмента взаимоисключающие стили лидерства стали сопоставляться. Возможно, дихотомии между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т. д. были использованы для удобства теоретических рассуждений, что облегчило менеджерам задачу выделения различных типов поведения лидеров. Или же, вероятно, исследователи, предложив­шие выбор из взаимоисключающих стилей, действительно считали, что разнообразие стилей может обеспечить высокую эффективность руководства. В любом случае такая дихотомия прочно закрепилась в литературе о менеджменте.

Рассмотрим, например, дихотомию, с которой мы сталкива­емся, когда исследуем допущения лидера относительно подчинен­ных. Это было удачно скомпоновано Д. Макгрегором в работе «Человеческая сторона предприятия» (I960), который полагал, что манера поведения менеджеров менее трех десятилетий назад поставила их в положение «лицом к прошлому и спиной к буду­щему». В своих действиях они исходили из допущений о сотруд­никах, которые, возможно, и были правильными по отношению к прошлому, но, безусловно, неадекватно отражали современную ситуацию.

Д. Макгрегор родился в Детройте (штат Мичиган) в 1906 г. Докторскую диссертацию он защитил в Гарварде в 193S г. и там же работал, пока не перешел на должность сотрудника в сектор про­мышленных отношений при Массачусетсском технологическом институте (МТИ) в 1937 г. Позднее он стал руководителем этого сектора. С 1948 до 1954 г. он был президентом колледжа в г. Антиохе, после чего вернулся в МТИ и работал в нем в качестве профессора по промышленному менеджменту до конца жизни (1964).

Наиболее значительной книгой Макгрегора была -«Человечес­кая сторона предприятия» (1960). В ней он предложил наиболее известную дихотомию менеджмента: теорию Хн теорию Y. ТеориюХ Макгрегор назвал «традиционным взглядом на управление и конт­роль». В соответствии с этой точкой зрения лидер формулирует следующие предположения относительно персонала, который находится под его руководством: I. Каждый нормальный человек не имеет желания трудиться и

стремится уклоняться от работы, насколько это возможно.

657

2. В силу того, что люди не расположены к труду, их следует I нуждать, контролировать, руководить ими и угрожать им казанием, если они не предпринимают достаточных ус* для того, чтобы достичь поставленных организацией це

3. Каждый нормальный человек предпочитает, чтобы им уг ляли, он стремится избежать ответственности и относит нечестолюбив. Больше всего люди желают личного спокойс Вместе с тем лидер, усвоивший теорию Y, которую Ма»

рекомендует как средство «интеграции индивидуальных и гр> вых целей», исходит из других допущений в отношении си подчиненных.

1. Затраты физических и духовных сил на работе столь же > венны, что и при игре или отдыхе.

2. Угроза наказания или внешний контроль не являются ственными средствами, стимулирующими достижение пс ленных организацией целей. Люди наделены способнс

к самоуправлению и самоконтролю при достижении ц« которым они привержены. \_

3. Приверженность целям является функцией вознагражде!' ассоциирующегося с достижением этих целей.

4. Нормальный человек, поставленный в соответствующие; вия, не только берет на себя ответственность, но и стре» к ней.

5. Склонность к творчеству, богатое воображение, изобг. ность и созидательность при решении организационных блем часто встречаются у людей.

6. В условиях современного индустриального общества лектуальный потенциал нормального человека лишь в случаях используется полностью.

В соответствии со взглядами Макгрегора принцип, кс выведен из теории X, — это управление и контроль, осуще емые авторитетом. Напротив, теория У основана на при* интеграции, или создании таких условий, в которых члены, организации наилучшим образом достигали бы целей, напр свою энергию на достижение успеха предприятия. Такой при интеграции в буквальном смысле создает условия, при отдельные личности достигают собственных целей, внося прня вклад в достижение целей всей организации. Это и есть взаимодополнения.

Предположения лидера имеют важное значение, так Макгрегору, то, во что человек верит как в истину, побуждаем поступать соответствующим образом. Подобное поведение, i

638

очередь, побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом люди создают (творят, порождают) само­исполняющиеся пророчества (что в современных исследованиях называют реализуемым видением). Если лидер допускает, что его последователи ленивы, безответственны и их надо принуждать упорно работать, то вполне вероятно, что будет создана система поощрения и оценки, обеспечивающая такие условия, при кото­рых ведомые будут вести себя аналогично. Будут выработаны четкие нормы и правила, менеджеры будут контролировать не только выполнение работы, но и ее качество в соответствии с тре­бованиями лидера. Работники быстро приспособятся к новой системе и, в конце концов, будут вести себя соответствующим образом, т. е. так, как это предсказывает теория X.

Вместе с тем если предполагается, что подчиненные достаточно ответственны и зрелы, то будет выработана соответствующая сис­тема поощрения и оценки. При этом будут предусмотрены воз­можности профессионального и личного роста, контроль будет ослаблен, и рабочие будут трудиться с более высокой отдачей.

Макгрегора критиковали за то, что он представлял лидерство исключительно в категориях теории Л"или У, тогда как в действи­тельности ведомые имеют определенные характеристики, которые описаны одновременно в обеих теориях. На самом деле Макгрегор, несомненно, осознавал опасность мышления в категориях этих двух крайностей и с самого начала указывал, что лидерам следо­вало бы считаться с необходимостью выборочных адаптации допу­щений. Степень контроля, осуществляемого лидером или менед­жером, следует выборочно адаптировать к уровню зрелости или зависимости ведомых. Незрелые и зависимые сотрудники нужда­ются в более строгом контроле. Вероятно, к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию X. Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и в первую очередь к ним относятся допущения теории Y.

Больше оснований имеет критика в адрес Макгрегора за то, что его так называемая теория на деле не являлась таковой и осно­вывалась скорее на ожиданиях, чем на свидетельствах реального мира. Книга «Человеческая сторона предприятия» — классичес­кий труд в данной области исследования не в силу научной обо­снованности, а из-за ясности изложения и концентрации вни­мания на «легком», хотя и немаловажном, разделе менеджмента: предположения лидера в отношении своих подчиненных фак­тически определяют его поведение. Подобно легендарному гре­ческому скульптору Пигмалиону менеджеры часто «лепят» тип

659

поведения сотрудника, с которым они сталкиваются. Как бы то! ни было, убежденность в том, что допущения менеджеров пред*] ставляют единственный и основной источник нашего знания от лени и безответственности персонала, не может быть подтверж-| дена интуитивно, и эта идея не была исследована в достаточно! мере для того, чтобы признать неоспоримыми столь огульш обобщения.

Значимость управленческих допущений заставила менеджер и ученых в области менеджмента внимательно рассматривать > носительиые достоинства разных стилей лидерства и управлещ Вскоре основополагающим в исследованиях лидерства стал вощ что значит руководить наилучшим образом, что такое эффекта! ное управление?

Четыре модели организаций Лайкерта. Многие исследоЕ сконцентрировали свое внимание на стилях в лидерстве, так обращение к лидерскому поведению сразу же вызвало ин! к этой важной проблеме. Одним из результатов научных иссле ваний в данном направлении стала работа Р. Лайкерта «Ное модели менеджмента» (1961). В ней Лайкерт воспроизводит ти (классы) проблем, с которыми приходится иметь дело, если мышлять о подходящих и неподходящих стилях лидерства, работа основана на более многочисленных и достоверных даш чем большинство других исследований в этой области.

Р. Лайкерт родился в Чайене (штат Вайоминг). Докторе! степень получил в Колумбийском университете, работал в ун| верситете Нью-Йорка и в исследовательском бюро компании страхованию жизни, прежде чем стал директором Института соц альных исследований при Мичиганском университете.

В своей книге Лайкерт высказал много идей управления, две из них имеют особую значимость для менеджеров. Во-перв| наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся, кто выполняет связующую функцию между высшим и низ уровнями организации. Другими словами, лидер, вы пол функцию связующего звена, информирует своих сотрудник о намерениях высших менеджеров, а высший менеджмеь о том, что происходит среди работников. Во-вторых, Ла$ предложил ставший знаменитым принцип поддержания отношец который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную^ можность того, чтобы все действия в рамках определенной низации рассматривались как взаимодополняющие и был правлены на формирование и поддержание личного достой* и значимости сотрудников.

660

В работе «Человеческая организация» (1967) Лайкерт сопоста­вил разные типы организаций, взяв за основу типы принятого уп­равленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организаций, были природа при­меняемых мотивационных стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выделил 4 типа организаций.

• Организации 1-го типа. По ЛаЙкерту, это — эксплуататорские и авторитарные организации. В таких организациях менед­ жеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.- Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная инфор­ мация, которая поступает наверх, как правило, неточна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

• Организации 2-го типа. Это — благожелательный и авторитар­ ный тип организации. Лидеры и их подчиненные демонстри­ руют взаимоотношения по принципу «мастер — работник». В большей мере, чем в организации 1-го типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх. Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

• Организации 3-го типа. Эту систему Лайкерт назвал консуль­ тативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консульта­ цией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

• Организации 4-го типа. Этот тип организации Лайкерт опре­ делил как основанный на участии. Лидеры доверяют подчинен­ ным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообще­ ния налажены четко, информационный поток осуществляется вертикально и горизонтально. Цели формулируются по прин­ ципу соучастия людьми, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большинство лидеров создают организационные структуры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную,

661

требует значительных изменений в философии лидерства, того, не следует надеяться на мгновенные изменения. Когда : программы принимают крупные организации с разветвле структурой, менеджер должен считаться с тем, что пройде менее года, прежде чем сотрудники убедятся в реальности нений, но еще больше времени потребуется для получения < емых результатов, отмечал Лайкерт. Вероятно, поэтому неудачны попытки создать сразу организацию 4-го типа, ибод этого необходимо время. Осуществляя изменения, необхс для введения системы, основанной на участии, трудно cos в течение достаточно продолжительного времени доверие тузиазм высшего руководства. Тем не менее результаты ж дований, представленные Лайкертом, свидетельствуют о tom*-j(j затраты времени и энергии на переход организации от 1-г©л 2-го типа к 4-му типу полностью оправдываются. .•.$

В конечном счете, можно отметить, что идеи Лайкерта ■ суются с идеями Макгрегора. Оба автора доказывают: создаваемый менеджментом в организации, оказывает вл* на результаты деятельности персонала. Они также призна что ситуационные переменные могут радикально воздейс на поведение лидера. По их мнению, большее внимание к веческому фактору будет способствовать более высокому индивидуальной и организационной производительности. В Ч годах «логика событий» и «закон ситуации» приобрели большую значимость в качестве факторов эффективного лндс

Теория эффективного лидерства. Не все согласятся с индивидуальный стиль руководства сможет проявиться в шш£ эффективной форме организационного поведения. Ф. первым, кто совместил два названных аргумента и обоснов с помощью научных исследований. Его по праву считают < телем теорий ситуационного лидерства.

Ф. Фидлер родился в 1922 г. в Вене. Ученую степень дс психологии получил в университете Чикаго в 1949 г. В нас время он является профессором психологии и работает в. тонском университете. До этого он работал в университете Иллинойс, тогда же опубликовал свою наиболее значимую «Теория эффективного лидерства» (1967). В ней были результаты обширных научных исследований. Книга оказала i воздействие на представления менеджеров о лидерстве.

Развивая свои взгляды на эффективное лидерство в мости от условий, вначале Фидлер охарактеризовал ситу

662

в которых оказываются различные группы людей. За основу были взяты 3 критерия:

1. Власть лидера, обусловленная его служебным положением. Отношения лидера с членами группы в значительной степени определяются властью, которую он осуществляет над своими подчиненными.

2. Характер задания. Задания в рамках организации могут быть структурированными и неструктурированными. Структуриро­ ванное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, во многих случаях его можно заранее запрограм­ мировать. Неструктурированные задания запрограммировать невозможно.

У лидеров групп со структурированными заданиями работа проще, она не требует власти, вытекающей из служебного по­ложения, ибо в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места.

3. Отношения «лидер — подчиненный». Отношения между лидера­ ми и подчиненными «представляют, на наш взгляд, наиболее существенный и единственный элемент, определяющий влия­ ние лидера в небольшой группе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необхо­ димости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.

Исходя из этих 3 аспектов, Фидлер классифицировал ситуа­ции, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности и неблагоприятности. Рассматривая 3 критерия измерения — служебное положение, структуру заданий и отноше­ния «лидер — подчиненный» — во всевозможных комбинациях, он получил 8 самостоятельных комбинаций, или 8 октант. Ок­танта 1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения «лидер — подчиненный» позитивны. В качестве примера можно привести популярного командира взвода в армии. Октанта 8 наименее бла­гоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структуриро­вано, отношения «лидер — подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.

Вопрос о стиле. Для того чтобы определить наиболее эффек­тивный стиль лидерства для каждой из 8 октант, Фидлер класси­фицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения

663

по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НТК Без учета многочисленных деталей очки лидеру по пои НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал! сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если л* высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, не придавал особого значения личным качествам и считал < ника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компе ним, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руковол который умеет отделять личные качества человека от его раб и получает удовлетворение от того, что ему удается созда поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это. ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, кс воспринимают НПС негативно, связывая низкую произвол ность сотрудника с нежелательными чертами его характера, ниваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удое рение получает от выполненного задания, поэтому опреде как лидер, ориентированный на задание.

Развивая эти положения, Фидлер изучил много групп групп студентов — будущих гражданских инженеров до экиш бомбардировщиков. Полученные им результаты указывают^ существенную зависимость между личностью лидера и ситуа в которой он находится. Для каждой ситуации необходим i стиль лидерства, поэтому научное направление, которое Фидлер, стало называться ситуационной теорией лидерства. щ

Основной результат исследований Фидлера состоял в ющем. Лидеры, движимые идеей выполнения задания, как 1 вило, достигают лучших результатов и в крайне благопр» ситуациях (когда они обладают властью в силу прочного ного положения, задания достаточно структурированы и жены хорошие отношения «лидер — подчиненный»), и в кр неблагоприятных ситуациях. Напротив, лидеры, движимые i лением формировать отношения, обычно получают нар результаты в промежуточных или умеренно благоприятных благоприятных) ситуациях. Эти оригинальные выводы он изло в статье «Ситуационная модель — новые направления в стве» (1974).

Развитие ситуационного подхода в лидерстве. Исследо! Фидлера в рамках ситуационного подхода были развиты вj ных направлениях, результатом чего стали довольно теоретические идеи. Одни из первых появились разр стыке концепций лидерства и процессов принятия реше

664

В 1973 г. была опубликована монография В. Врума и Ф. Йеттона «Лидерство и принятие решений», в которой в рамках предложен­ной модели авторы трактуют роль лидера как функцию контроля за процессом, в ходе которого принимаются решения в той части организации, за которую этот лидер несет ответственность. Эта модель является важным вкладом благодаря тому, что она иллю­стрирует, насколько эффективны различные стили лидерства и решения проблем (например, автократический, консультативный или ориентированный на групповую работу). Более того, этот подход позволяет сделать вывод о том, что эффективный лидер может и должен демонстрировать самые разные стили лидерства и разрешения проблем в зависимости от типа проблем и конкрет­ного времени их появления. При решении некоторых проблем, например, таких, когда временной фактор не имеет значения, а их успешная реализация не зависит от одобрения или неодобре­ния со стороны подчиненных, лидер может быть более автокра-тичным. В других ситуациях потребуется скорее консультативный или ориентированный на группу подход. Задачи, стоящие перед лидером, заключаются в том, чтобы найти тот стиль, который был бы наиболее эффективным для решения конкретной проблемы.

В статье «Принятие решений как социальный процесс: нор­мативная и дескриптивная модель поведения лидера» (1974) В. Врум и А. Яго попытались развить ранее полученные резуль­таты, разработав программу обучения лидерству. Как полагают авторы, определяющим показателем квалификации любого лидера служит умение согласовывать свое поведение с требованиями ситуации. Существенным аспектом подобной приспособляемости является умение выбрать соответствующий процесс принятия решений для каждой проблемы. В этом смысле подход Врума и Яго напоминает ситуативную точку зрения Фидлера, хотя он и требует хорошей индивидуальной приспособляемости и применим только к объяснению поведения лидера в различных процессах принятия решений.

Другим направлением развития идей Фидлера является теория «путь — цель*. Авторы этой теории Р. Хаус и Т. Митчелл в статье «Теория лидерства «путь — цель» (1974) отметили как важнейший результат исследованную ими проблему влияния поступков ли­дера на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путей достижения этих целей.

Теория «путь — цель» во многом основывается на известной процессуальной теории мотивации — теории ожиданий. Так, идея

665

авторов о соотнесении и зависимости эффективности лидера >jj его умения вознаграждать (в меру своих возможностей) подчиш ных и распределять вознаграждение по результатам выполне1 ими различных заданий или достижения специфических це вполне согласуется с выводами теории ожиданий.

В рамках теории «путь — цель» поведение лидера принима подчиненными в том случае, если оно ведет к непосредственнс удовлетворению определенных потребностей сразу же или в i даемом будущем. Таким образом, поведение лидера будет moti рованным в глазах подчиненных, если он ставит удовлетворен их запросов в зависимость от эффективности деятельности и улЩ шает условия внешней среды для подчиненных, оказывая им: держку и материальное поощрение, необходимые для повышу производительности.

С точки зрения практики теория «путь — цель» предлагает¹! сколько положений, которыми лидеры могут руководствов в своих действиях по стимулированию более высокой прод ности подчиненных.

• Лидеры могут усилить мотивацию, выявляя и стимулируя*'™ требности подчиненных в высоких результатах, которые могут контролировать. Они могут обсуждать со своими пс ненными возможности потенциального служебного роста 1 работка для тех, кто выполняет специальные задания.

• Лидеры могут эффективно повышать мотивацию, выплач поощрительные вознаграждения тем членам группы, кс достигают высокой продуктивности.

• Лидеры могут облегчить достижение поставленных цеяещ\ структируя и советуя. Лидеры, принимающие на себя ме( ские функции, могут, например, усилить мотивацию пС ненных, оказывая им помощь, давая мудрый совет или, опытом, для достижения личных целей и целей органиэ

• Лидеры могут усилить мотивацию, формулируя для подчиь четкие цели и ожидания. Особенно это касается работай где существует неопределенность относительно задач ников. В этом случае лидеры могут четко определить ния и указать наиболее эффективные пути достижения

• Лидеры могут улучшить мотивацию, устраняя барьеры нащ достижения цели. Нет ничего более полезного для высэд тивированных подчиненных, чем лидеры, которые пс им достигать поставленных целей.

Итак, мы познакомились с некоторыми ставшими уже сическими теориями лидерства. Из сопоставления точек

666

стало понятно, что тема лидерства оказалась более сложным пред­метом, чем это казалось большинству исследователей. Эта тема в течение десятилетий занимала многие великие умы в области менеджмента.

Можно с уверенностью утверждать: немногие менеджеры со­гласны сегодня с чрезмерно упрощенным мнением о том, что лидеры обладают специфическими личными качествами или реа­гируют соответствующим образом в самых уникальных ситуациях. Напротив, в настоящее время большинство исследователей заняты поиском надежных признаков, которые позволили бы предсказы­вать характерные особенности лидерских способностей.

Развитие взглядов на лидерство в 90-х годах. Основная уста­новка современных исследователей лидерства звучит так: «Наличие последователей — это единственное, что явным образом отличает лидеров от не-лидеров». За лидерами следуют преданные им ведо­мые. У не-лидеров таковых нет. И никто не становится лидером до тех пор, пока не обретет последователей. «Последователи, — пишет У. Бланк, — это тот элемент, который лежит в основе лидерства, наличие которого всем и во всех ситуациях дает право считаться лидером. Линкольн, Ленин, Кинг, Перо, Эш и Вахнер... стали лидерами тогда, когда обрели последователей. Последо­ватели — это союзники, которые представляют обязательную оборотную сторону медали, называемой лидерством».

Мысль о том, что у лидеров есть последователи, а у не­лидеров их нет, является очевидной. Однако глубокий, до поры остающийся скрытым смысл, обусловленный изменением совре­менного подхода к проблеме лидерства, не столь уж очевиден. Как только исследователь перестает рассматривать отношения «лидер — последователи» как нечто банальное, и делает эти от­ношения центральными в понимании феномена лидерства, он обретает новые возможности к более глубокому его познанию. Сосредоточиваясь на отношениях «лидер — последователи», а не на личностных чертах, поведении или привычках лидеров, иссле­дователь начинает видеть и личностные черты, и лидерство в новом свете. Это позволяет выявить новые закономерности лидерства. Например, У. Бланк в работе «Девять естественных законов лидерства* (1995) сформулировал законы лидерства.

Девять естественных законов лидерства по У. Бланку

1. У лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники.

2. Лидерство — это сфера взаимодействия.

3. Лидерство происходит как событие.

667

4. Лидеры пользуются влиянием, выходящим за пределы фор* ной власти.

4. Лидеры действуют за пределами формальных процедур.

5. Лидерство сопряжено с риском и неопределенностью.

6. Инициативы, выдвинутые лидерами, подхватывают не все.

4. Лидерство — продукт сознания, способности к переработке! формации.

5. Лидерство — самопроизвольно возникающее явление. Л1 и последователи обрабатывают информацию в рамках собствен субъективных, внутренних оценок.

Ниже приведена краткая характеристика первых 3 закон¹

Первый закон Бланка: у лидера есть готовые идти за ним последователи-союзники

Первый естественный закон гласит: у лидера обязательно^ жны быть последователи. Бланк попытался объяснить с* смысл этого простого утверждения следующим образом: «I шинство людей, стремящихся к лидерству, изначально задают i неправильные вопросы. В вопросах "Как я осуществляю руке ство?" или "Что мне надо делать для того, чтобы стать лиде{ раскрывается ошибочное убеждение в том, что лидерство ■ из элементов-деталей. Правильные же вопросы таковы: ставить других следовать за мной?", "В чем потребности дру и "Как обрести союзников?"».

Автор популярной книги «Jesus CEO» Л.Б. Джонс фор» ет ту же мысль следующим образом: «Лидеры, намеревакм совершить нечто достойное, должны заручиться поддержкой] гих. Я замечаю, что слишком многие управляющие имеют чинении служащих, которые работают формально, пото» числятся в штате, но эмоционально не вовлечены в выпе задачи... Вовлечь других означает следующее: прежде чем чезли в клубах дыма, оставив всех позади себя, вы обесг "преданность" всего вашего персонала вам и друг другу, постоянно проверял своих учеников, когда задавал им воп[ со мной?" — и ожидал на него ответ».

Второй закон Бланка: лидерство -~ это сфера взаимодействия

Второй закон является производным от первого. лидерам необходимы последователи, то лидерство не c проблеме личности. В достаточной мере лидерство явля дуктом отношений между лидером и последователями.

668

ворит об этих отношениях как о «неделимой целостности, напо­минающей танец, отражающий превратности взаимодействия лидера и последователя». Бланк добавляет, что «лидерство лучше понимать как сферу взаимодействия. Лидерство не столько лич­ностный, сколько межличностный феномен. Не сильный разум сделал лидером Джека Уэлча. Лидером его сделали последовав­шие за ним люди. Лидерство в корпорации Microsoft порождено не изобретательским гением Билла Гейтса, а общностью или связью, существующей между Гейтсом и его сотрудниками». Таким образом, главная задача всех лидеров — построение прочных де­ловых отношений с другими людьми. Бланк приводит замечание Дж. Джексона: «Лидеры не столько выбирают стороны, сколько сводят их вместе». Следовательно, «лидеры, чутко воспринима­ющие окружающую среду, постоянно наводят мосты и создают зоны взаимодействия, для того чтобы другие люди стали более восприимчивы к инициативам таких руководителей».

Третий закон Бланка: лидерство происходит как событие

Известно, что отношения между людьми не вечны. Следова­тельно, если лидерство — это отношение, то лидеры не могут ос­таваться всегда впереди: тот, кто сегодня ходит в лидерах, завтра может утратить свое положение. Однако мы ожидаем от лидеров не этого. Когда большинство из нас размышляют о лидерстве, мы склонны рассматривать его как длительный процесс, в ходе кото­рого лидеры руководят, последователи идут за ними, а весь про­цесс продолжается, и он продолжается до тех пор, пока лидер жив или предпочитает осуществлять руководство. Бланк утверждает, что на самом деле это вовсе не так: «Лидерство происходит как событие или явление, имеющее начало и конец. Сферы взаимо­действия лидера и последователей возникают, достигают зрелости и завершаются. Эти сферы оживают всякий раз, когда встречаются лидер и последователь, т. е. они происходят как дискретные взаи­модействия... Если лидер совершает множественные публичные акты-события лидерства, то его положение может казаться непре­рывным. Однако у большей части событий, подтверждающих факт лидерства, короткий срок действия. Эти события происходят как дискретные краткие взаимодействия лидера и последователей в особых обстоятельствах».

Другими словами, жизненный путь лидеров может походить на движение серфингиста по волнам. Ли Якокка смог стать пре­зидентом и лидером компании Ford, затем оказался уволенным

669

и сумел возродиться в качестве лидера в компании Chrysler, Джобе преуспевал в компании Apple и потерпел неудачу в комг ими Next. Бланк объясняет: «Лидерство лучше всего понимать дискретную реальность. Сфера взаимодействия существует л* до тех пор, пока у лидеров есть последователи. Между соб* в которых воплощается лидерство, имеются разрывы, подо тем, которые существуют между составляющими фильм кинопленки или между буквами в словах, например:

л | и | д | е | р | с | т | в | о».

Роли и обязанности лидера. Один из способов объяснить'' что делают лидеры или что лидеры должны делать, — это ера роли, обязанности, привычки и действия обычного менедвд! с ролями, обязанностями, привычками и действиями руке теля, служащего великим целям, виртуального, погруженног свои мечты и видения, харизматического, ориентированного^ группу, излучающего энергию, постгероического, порожден» новой наукой. В табл. 8.1 приведено такое сравнение, пс ное Д.Г. Бойетт и Д.Т. Бойетт в книге «Путеводитель по дар мудрости» (2001) на основе работ многих экспертов в обл лидерства и руководства.

Другой способ проведения различий между руковод лидерами и управляющими — сравнение лексики, используй» руководителями-лидерами, с лексикой традиционно мыс управляющих. Лидеры чаще употребляют такие выражения:

• руководство требует любви;

• лучшими руководителями являются слуги;

• вы руководите, отдавая себя другим. г Как ни странными кажутся слова, что руководство

любви или что руководители должны быть слугами и дари! эти утверждения отражают представления многих совреме* исследователей лидерства о том, какие требования предъя! сегодня к руководителям. Очевидно, что эти требования ственно отличаются от тех ожиданий, которые возлагал* руководителей еще в недавнем прошлом. Исследователи сч что современный руководитель должен действовать в другом \ обладать иным складом ума, по-другому концентрировать $ внимание на повседневных управленческих задачах, вые иные отношения с подчиненными, клиентами и акционе( В меньшей степени современные исследователи акцеь внимание на тех личных характеристиках и действиях р> телей, которые некогда считались важными, но придают

670

Таблица 8.1 Отличия управляющих от руководителей-лидеров

Управляющие	Руководители-лидеры
Направляют дела в правильное русло	Делают правильные дела
Заинтересованы в производительности	Заинтересованы в эффективности
Администрируют	Внедряют новшества
Поддерживают обычный порядок	Развивают организацию
Сосредоточивают внимание на системах и структуре	Сосредоточивают внимание на людях
Полагаются на контроль	Полагаются на доверяю
Организуют и рекрутируют персонал	Сплачивают людей, работающих над общей задачей
Акцентируют важность тактики, структуры, систем	Акцентируют важность философии, фундаментальных ценностей, общих целей
Видят краткосрочную перспективу	Видят долгосрочную перспективу
Задают вопросы «что?» и «как?»	Задают вопросы «почему?» и «кто?»
Принимают статус-кво	Бросают вызов статус-кво
Сосредоточены на настоящем	Сосредоточены на будущем
Подводят итоги	Смотрят вперед, за горизонт
Подробно разрабатывают порядок, этапы действий и сроки их выполнения	Разрабатывают концепции и стратегии
Стремятся к предсказуемости и порядку	Стремятся к переменам
Избегают рисков	Идут на риск
Побуждают персонал к соблюдению стандартов	Вдохновляют людей на свершение перемен
Используют формальное, служебное положение для влияния на подчиненного	Используют личностное влияние
Требуют от других подчинения	Побуждают других следовать за собой
Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур	Действуют вне рамок принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур
Имеют определенную должность	Берут на себя руководство

671

значение уже другим ролям и обязанностям. В общем виде теоре­тики выделяют 3 фундаментальных сдвига, произошедших в обя­занностях и ответственности руководителей: 1) от разработки стра­тегий к видению (визионерству); 2) от роли командира к роли рассказчика; 3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя людям. Каждый из этих сдвигов пред­ставляет собой важное смещение акцентов в поведении руково­дителя. Изложим вкратце взгляды теоретиков лидерства на эти изменения.

Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству. Начиная по меньшей мере с 1920-х годов менед­жеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и вни­мания разработке и реализации стратегий компаний. В одной из статей, опубликованных в 1994 г. в журнале Harvard Business Review, К. Бартлетт из Гарвардского университета и С. Гхошал из Лондон­ской школы бизнеса отметили: «Со времен Альфреда Слоуна до Ли Якокки могущественный, даже героический образ управля­ющего высшего ранга как всеведущего стратега закреплен в ис­тории бизнеса и фольклоре». В прошлом следовавшие таким традициям старшие менеджеры «изучали синергетику бизнеса, приводили в равновесие портфели стратегических инвестиций» и стремились «формулировать стратегические намерения». Разра­ботку стратегий долгое время считали ключевой функцией руко­водства, но это не та функция, на исполнение которой, по мнению исследователей, современным лидерам следует тратить время.

По мнению ученых, современные руководители должны кон­центрировать свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что страте­гии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий уже недостаточно. «Традиционно, — объясняют Бартлетт и Гхошал, — управляющие высшего звена стараются вовлечь служащих в вы­полнение задач интеллектуально, посредством применяемой в стратегическом анализе логики убеждения. Но построенные с кли­нической точностью и аккуратностью контрактные отношения не вдохновляют людей на чрезвычайные усилия и прочную пре­данность делу, которые необходимы для постоянного повышения эффективности». Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У работников не формируется сильная эмоциональная привержен­ность стратегиям. Стратегии дают ответы на вопросы «что?» и «как?», но не на вопросы «почему?» и «кто?», а знать ответы на эти вопросы важнее. Как утверждают Бартлетт, Гхошал и многие

672

другие исследователи, руководители должны выйти за пределы вопроса «что?» для того, чтобы создать «организации, с которыми работающие в них люди могут себя идентифицировать, принад­лежностью к которым они могут вместе гордиться и которым они готовы быть преданными. Иначе говоря, топ-менеджеры должны обратить наемных работников в преданных членов организации, ориентированной на достижение цели».

К. Альбрехт формулирует необходимость видения так: «Во мно­гих отношениях кризис, переживаемый предпринимательством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверенность потому, что больше не понимают, почему вопросы «ради чего?» и «почему?» ставят после вопроса «что?». У них нет больше ощу­щения того, что положение вещей определено правильно и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомнения относительно будущего их органи­заций и ощущение неопределенности этого будущего. Соответст­венно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кризис смысла. Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недо­оценивать глубины человеческой потребности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, аппетит, который не исчезнет».

Исследователи вполне справедливо считают видение чем-то большим, нежели боевой клич, побуждающий сотрудников биться в жестокой конкурентной борьбе за рост доли рынка или за уве­личение прибылей вдвое по сравнению с прошлым годом. Виде­ние по своей природе скорее эмоционально, чем рационально. Короче говоря, это нечто, трогающее не только разум, но и сердце. Как говорит К. Альбрехт, «видение — это разделяемый сотруд­никами корпорации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало. Видение обеспечивает исходную точку будущей ориентации. Оно дает от­вет на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения предпола­гает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным».

Другой американский исследователь Б. Нанус описывает ви­дение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации, как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками,

673

вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необхо Димы для пришествия желаемого будущего, и как путеводн звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должн быть организация и куда ей идти». Автор книги «Харизматичес; кий лидер» Дж. Конджер характеризует видение как виртуаль образ желаемого будущего состояния, идеал или далеко иду мечту. У. Бланк уподобляет его «уникальным, встроенным в о знание линзам с большим углом захвата и большим приближ нием, позволяющим людям заглядывать в будущее и постига¹ возможности, которые таит в себе большое полотно будуще А М. Уитли в книге «Лидерство и новая наука» сравнивает виде с «силовым полем, которое пронизывает организацию энерге ческой волной». Она пишет, что «все служащие, сталкивающю с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие ко: такты с полем формируют поведение служащих и приводят в соответствие с целями организации».

Обобщим признаки хорошего видения, на которые указыва различные исследователи. Итак, видение:

• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;

• вызывает отчетливый и положительный виртуальный будущего состояния;

• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение све] шения;

• запоминается;

• побуждает людей;

• идеалистично;

• дает образ такого будущего, которое явно лучше настояще

• соответствует истории, культуре и ценностям организации;

• устанавливает стандарты совершенства, в которых отраже; высокие идеалы;

• вносит ясность в представления о цели и направлении;

• внушает энтузиазм;

• поощряет преданность;

• отражает уникальность организации;

• создает перспективу;

• овладевает вниманием;

• направляет повседневную деятельность;

• отсеивает несущественное;

• придает людям импульс, необходимый для преодоления реотипа «от сих до сих»; :||

• придает смысл и значение повседневной деятельности; ^л ^

• соединяет настоящее с будущим;

• подвигает людей к действию.

674

В качестве иллюстрации в табл. 8.2 приведено несколько крат­ких формулировок видения компаний.

Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодо­лимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяс­нение от руководителя-лидера, который облекает это видение в слова. Например, Г. Форд так изложил свое видение демократи­зации автомобиля: «Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой чело­век, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии ку­пить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просто­рах Божиих... Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, и мы дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

У. Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим об­разом: «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают

Таблица 8.2.