6.2. Организация и принципы эффективности X. Эмерсона

Обладая великим наследием А. Смита и Ч. Бэббиджа в области й повышения эффективности производства, управленческая ь XX в. породила своего героя. Им стал X. Эмерсон, который,

449

как и предшественники, всю научную жизнь посвятил пс ответов на вопросы: в чем причины низкой эффективное довой и организационной деятельности, и как ее повысит многого достиг в решении этого вопроса, существенно о£ управленческую науку результатами своих исследований и риментов.

X. Эмерсон родился в 1853 г. в Трентоне (штат Нью-1 Его отец был профессором английской литературы и преевв анским миссионером. Эмерсон учился в Германии, Англии,' ции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудиви1 что он возглавил факультет иностранных языков в унивег Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и 5 ли он отказался от университетской карьеры и занялся биэ* В течение последующих 20 лет он занимался экономичен и инженерно-техническими исследованиями для комланй$ lington Railroad и одновременно консультировал фирмы мире. В качестве инженера-консультанта он реорганизое пании Archison и Topekau Santa Fe Railroad, на которых Bj| системы калькуляции затрат, ведения бухгалтерского учета j миальной заработной платы. Именно в связи с этими успех получил известность как первый «инженер по эффективна

В 1908 г. Эмерсон написал книгу «Эффективность как'$ производственной деятельности и заработной платы». В эт боте он сравнивал неэффективность действий человека и тивность методов, которыми пользуется окружающая че природа, и сделал вывод о том, что только человеческая не тивность является причиной бедности человечества. Он сч* проблему неэффективности труда можно решить двумя спс

во-первых, с помощью специально разработанных которые позволили бы людям добиваться максимальных j татов, на которые они способны в решении задач или дс поставленных целей;

во-вторых, с помощью методов постановки целей, треф максимальной производительности, на которую исполн* боты способен.

При всей приверженности идеям Тейлора, его выве ственно отличались от представлений патриарха школы НЯ менеджмента. Это касается идеи Эмерсона о зависимости i тивности от размеров организации и ее организационной^ туры. Вывод его исследований таков: экономия от 01 в больших масштабах, или увеличение отдачи от масштаб

450

предел, после которого наступает неэффективность, или уменьше­ние отдачи от масштаба, а причиной неэффективности производ­ства является неэффективная структура организации (или неэф­фективность структуры относительно запланированных масштабов производства).

Для оценки результатов труда Эмерсон предлагал использовать стандарты (в большей мере, чем задания), имея в виду професси­ональные стандарты, или «предварительно установленные наборы правил, которые признаны большинством в данной сфере произ­водства». Особое внимание он уделял стандартизации учета из­держек, зная из собственного опыта, что в этом заложен большой потенциал повышения эффективности.

В своем трактате Эмерсон исследовал вопросы человеческих возможностей (людских ресурсов), взаимосвязь временных нор­мативов выполнения работы (или задания), времени и соответ­ствующего премиального вознаграждения. Все проблемы он рас­сматривал в контексте эффективности, которая в конце трактата была определена так: «эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, не следует ожидать эффективности от переутомленных, низкооплачиваемых и ожес­точенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нуж­ная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте и в нужное время». Пожалуй, никогда еще вечная проблема эффективности не была определена так точно, как это сделал Эмерсон.

Обобщение полученных результатов исследований и жизнен­ного опыта было приведено во второй монографии Эмерсона «Двенадиать принципов эффективности» (1912). Эмерсон скромно заявил, что не открывает ничего нового, так как эти принципы действуют уже в течение многих миллионов лет в различных фор­мах природы и жизни, что они просты, понятны и элементарны. 12 принципов эффективности заключаются в следующем:

О четко сформулированные идеалы и цели организации;

2. здравый смысл в принятии решений;

3. привлечение экспертов по принимаемым решениям;

4. дисциплина в работе;

5. честность в ведении дел;

6. прямой, адекватный и постоянный учет;

7. диспетчеризация (или календарное планирование);

8. использование стандартов и графиков;

9. стандартизация условий; Ю) стандартизация операций;

451

11. стандартные инструкции;

12. вознаграждение за эффективный труд.

По мнению Эмерсона, неэффективность и потери в орг зации любой работы могут быть устранены только тогда, действуют одновременно все 12 принципов. Максимальная фективность может иметь место по одной из двух причин; эти принципы неизвестны на данном предприятии, либо ны, но не практикуются. В любом случае эффективность i Поэтому, если принципы не действуют, то эффективность тически недостижима.

Кроме Эмерсона, проблемами эффективности интересе! и другие инженеры, среди которых были М. Кук и У. Клар|

М. Кук был инициатором приложения идей эффекты* к управлению общественными организациями, точнее, к шению эффективности муниципального и университетско] неджмента. М. Кук был одним из 4 ученых, включая Гантта^ Тейлор признавал своими истинными последователями, до ными представлять и преподавать его идеи и систему. Ку дился в 1872 г., получил диплом инженера в университете, (альма матер знаменитого Ли Якокки). Еще до встречи с Те* Кук начал заниматься проблемами неэффективности в щ ленности и пытался применить научные методы для устрани терь в организации работ. На Тейлора молодой инженер щ большое впечатление, и Тейлор рекомендовал его как исс теля эффективности деятельности администрации амери* высшей школы при финансовой поддержке Фонда Карнег

Обширный доклад Кука, опубликованный в 1910 г. поД1 нием «Академическая и промышленная эффективность», 'X ему широкую известность. Как и можно было ожидать, Кука, уже ставшего экспертом по эффективности, работы^ ских преподавателей и администраторов не нашла одобрен стороны. В докладе содержалось то, чего никто из них Ив слышать, а именно: принятие решений в университетских^ тетах громоздко, система бессрочного занятия должностей вает непродуктивную деятельность слишком многих, а фа* функционируют вне всякой связи друг с другом. Доклад ( ной из первых публикаций, ставшей впоследствии основ ципа Питера о полной некомпетентности менеджеров¹. I

¹ В иерархической структуре каждый индивидуум имеет тендем тичь своего уровня полной некомпетентности [Питер Л. Приш ра.-М.:АСТ,2003.С53].

452

рекомендациях Кук призывал к внедрению «зачетных часов для студентов» в качестве единицы измерения эффективности, к по­ощрению преподавателей на основе достигнутой продуктивности _и к такой университетской системе, которая относилась бы к себе критичнее, не считала бы себя выше всякой критики со стороны общества и налогоплательщиков.

После этого в 1911 г. опять же по рекомендации Тейлора М. Кук занял пост руководителя общественных работ в Филадельфии, где он с энтузиазмом стал реализовывать свои идеи эффективности, но уже в государственном секторе. В 1918 г. вышла его вторая работа «Наши города пробуждаются», где содержалось много прак­тических рекомендаций по совершенствованию муниципального управления. Благодаря реализации его идей только на сборе му­сора в городе в течение 4 лет была достигнута экономия свыше I млн долл. Кроме того, он лично возбудил процесс против ком­пании Philadelphia Electric, чтобы заставить ее снизить тарифы на электроэнергию. В результате внесудебного урегулирования компания выплатила городу более 1,2 млн долл. Вклад Кука в раз­витие идей эффективности управления и в реальное движение за эффективность был очень значительным. До него единственной сферой применения менеджмента считались отрасли промышлен­ного производства. М. Кук применил эти же принципы к высшим учебным заведениям и правительственным учреждениям на всех уровнях. При этом он был убежден, что практически все прин­ципы так называемого бизнес-менеджмента применимы и к другим областям человеческой деятельности, если эффективность стано­вится критерием этой деятельности.

В то время как М. Кук переносил принципы научного менедж­мента на другие сферы деятельности, У. Кларк распространял эти идеи на другие страны. У. Кларк родился в 1880 г., закончил Университет Цинциннати. Он работал чиновником в различных организациях, был личным секретарем президента компании Remington Typewriter, сотрудничал с консалтинговой фирмой Г. Гантта. Прежде чем открыть собственную практику в 1920 г., ^ларк предпринял несколько поездок в Польшу, Англию и Фран­цию, пытаясь применить там принципы научного менеджмента. Будучи почитателем Г. Гантта, его техники графического Санирования и составления календарных графиков, Кларк счи­тал, что диаграмма Гантта может быть полезна для контроля пяти-е планов в социалистической России. Именно в связи с этой он сотрудничал с У. Поляковым, который способствовал

453

внедрению многих идей научного менеджмента в СССР, воспринял также некоторые идеи о человеческой природе, вь нутые Ганттом. Он охотно сотрудничал с профсоюзами с повышения эффективности на производстве, как, впрочем, щ Заслуга Кларка заключается прежде всего в том, что он стре» распространить идеи научного менеджмента и производстве» эффективности в странах Европы. Благодаря ему мене преодолел Атлантический океан, что привело к расшир круга лиц и групп, ознакомившихся с американскими еж управления. Одной из самых престижных наград, прис> в наше время в области менеджмента за выдающийся вклад ] работку научных методов управления в международном май является премия Кларка.

Основатели научного менеджмента понимали важность,j лиза и синтеза для создания науки управления. Однако ощ много лучше владели анализом, или разделением комплен процессов (например, труда) на отдельные составные элемент синтезом. Разработка единой теории, построенной на аъ и синтезе, стала задачей другой группы авторов, которые cmj ствовали развитию организационного, или функциона взгляда на менеджмент.