2.Теоретические и методические основы разработки стратегии регионального развития

2.1. Стратегии, их характеристика и сущность

Само слово «стратегия» означает «искусство развертывания войск в бою». Оппозицией этого слова является «тактика», под которой понимают совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. Конечно, понятия стратегии и тактики применимы не только к военным действиям, мы употребляем их в самых разных случаях, имея в виду, что стратегия обосновывает направление и цель деятельности, а тактика показывает, как это осуществить. Стратегическое управление представляет собой процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе [13]. Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние [17].

Для того чтобы более подробно рассмотреть понятие стратегия, определить его сущность и дать характеристику, нам необходимо обратиться к трудам известных ученых, таких как И. Ансофф, А. Томпсон и А.Дж.Стрикленд, Э.А. Уткин, З.П. Румянцева, Г. Минцберг и др.

По своему существу, как считает И. Ансофф, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организации руководствуются в своей деятельности. И. Ансофф классифицирует эти правила по четырем группам:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно показывают ориентиром, а количественное содержание – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными, оперативными приемами [1].

А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд дают определение стратегии в более общем смысле: Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей [26].

Стратегия фирмы – это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей, такое определение стратегии дает профессор Э.А. Уткин [28]. У профессора З.П. Румянцевой стратегия определяется как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений и как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации [30].

Понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание. Определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению представлены в таблице 15.

Таблица 15

Определения понятия «стратегия»

Определение стратегии	Автор, год	Основной подход
Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов	А. Чандлер, 1962	Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации
Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации	Гарвардская школа бизнеса, 1965	Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять
Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны	М. Портер, 1980-1985	Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса
Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней	И.Ансофф, 1965; Д.Стейнер, 1977, П. Лоранж, 1977, и другие авторы	При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации
Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений	Г. Минцберг, 1987	При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации	Г. Хамель, 1989	Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности	А. Томпсон, 1995	Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)

Довольно трудно, оказывается, дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Множество определений стратегии можно свести к одному - как установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [7].

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий [3].

Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и модификацию бизнес - целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие «правила игры», направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации) [12].

Таким образом, стратегии необходимо разрабатывать, чтобы: эффективно сформулировать условия реализации бизнеса компании; взаимоувязать необходимые действия и решения менеджеров и всего персонала, придать всем производственным и управленческим процессам общую направленность, создать единый для всей компании план действий.

Отличительные черты стратегии:

- процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы;

- формулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

- необходимость в данной стратегии отпадает, как только будут достигнуты соответствующие ей цели;

- в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия, поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах;

- при появлении более точной информации может возникнуть вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии [17].

Рассмотрим наиболее распространенные стратегии развития бизнеса [1]. Обычно эти стратегии называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на рынке или же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке (захват рынка). Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализоваться на уже освоенном рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии которые связаны с расширением путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяют два основных типа стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур осуществляющих снабжение; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные типы стратегий: стратегия центральной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов; стратегия горизонтальной диверсификации. Заключается в поиске возможностей роста за счет новой продукции, требующей новых технологий; стратегия конгламеративной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства продукции на новых технологиях, реализующейся на новых рынках [5].

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия ликвидации применяется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая» применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. Предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства; стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса; стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении мероприятий по сокращению затрат.

Фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Процесс выбора стратегии включает в себя основные шаги: уяснение текущей стратегии; формирование стратегических альтернатив; выбор и оценка стратегии предприятия [16].

Уяснение текущей стратегии. Имеют место различные схемы уяснения текущей стратегии. Выделяют следующие внутренние и внешние факторы, формирующие текущую стратегию [18].

Внешние факторы: размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части собственности за последний период; структура и направленность деятельности предприятия за последний период; возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели предприятия; критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску со стороны руководства и соответствие с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г.Минцберг называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый [16].

1.Предпринимательский образ действий. В соответствии с этой моделью процесс формирования осуществляется подсознательно в голове лидера на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации.

2.Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта. Исходит из необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе ее реализации. Характеризуется оперативным решением проблем. Решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников разного ранга.

3.Плановый образ действий. Рассматривает выработку стратегии как осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем.

Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие; характер целей, которые ставит перед собой предприятие; финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям; степень зависимости от среды; фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив - оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям: реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Вышеизложенное касается сугубо менеджеров, однако, применительно к нашему исследованию, особое значение имеет проблема региональной – территориальной стратегии социально - экономического развития. Эти проблемы освещены в работах Гранберга А.Г., МорозовойТ.Г., КузнецоваН.Г, Тяглова С.Г. и т.д.

Исходным пунктом разработки стратегии, по мнению авторов, должно стать определение целей развития района, а также его отраслевых приоритетов.

В рамках данной литературы, альтернативу районного развития можно определить следующим образом:

1.Стратегия роста, которая осуществляется путем значительного ежегодного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целевых параметров над уровнем показателей предыдущего года (она применяется, как правило, в динамично развивающихся регионах, имеющих значительный потенциал).

2.Стратегия ограниченного роста, для которого характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированного с учетом инфляции (эту стратегию выбирают в основном регионы со стабильной экономической ситуацией, не желающие сильно рисковать в выборе вариантов развития).

3.Стратегия сокращения (эту альтернативу выбирают в случае неизбежной стагнации производства в регионе в целях смягчения негативных последствий и называют стратегией последнего средства, поскольку уровень поставленных целей ниже достигнутого в прошлом). В этой стратегии может быть несколько вариантов: санация или полная ликвидация неэффективных производств; отсечение лишнего, т.е. свертывание тех производств, экономическая неэффективность которых обусловливает падение результатов по району в целом; сокращение и переориентация: ликвидация части производств с направлением высвобождаемых средств в перепрофилированные и модернизированные предприятия района [6].

Основными составляющими стратегии социально-экономического развития, должны стать: проведение целенаправленной структурной, научно-технической и инвестиционной политики; решение социальных проблем при реформировании экономики; стимулирование деловой активности реального сектора экономики.

Таким образом, необходимо отметить, что стратегическое управление предполагает установление взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный процесс формирования альтернатив. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Также необходим контроль за осуществлением стратегии, который предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

2.2. Методы разработки стратегий развития административного района

Стратегический план развития района - это управленческий документ, который содержит взаимосвязанное описание различных аспектов деятельности по развитию района. Подготовка такого документа предусматривает: постановку целей развития района; определение путей достижения поставленных целей; анализ потенциальных возможностей, реализация которых позволит достичь успехов; разработку методов организации движения по избранным направлениям; обоснование рациональных способов использования ресурсов [11].

Стратегический план социально-экономического развития района - это индикативный документ, который позволяет администрации района и районному сообществу действовать совместно. Это - документ не исключительно администрации, а в большей мере всех субъектов процесса районного развития, включая экономических агентов и участников политического процесса. Это - не директива сверху, направленная от районной администрации к предпринимателям и жителям района, а ориентир, выработанный с участием всех агентов экономической деятельности [2].

Такой план предусматривает взвешенные и согласованные действия всех субъектов по решению имеющихся проблем. Он представляет собой инструмент налаживания партнерских отношений, механизм определения и осуществления эффективных стратегических действий во всех сферах жизни района.

Разработка стратегии развития района требует ответа на вопрос о том, чем и как задается ее целостность. На уровне муниципального образования ответ на этот вопрос более очевиден: задается пространственной представленностью населенного пункта: город, поселок и т.д. Эта очевидность исчезает уже в том случае, когда муниципальным образованием оказывается район, а на уровне области ситуация становится еще сложнее. Не столь очевидной оказывается и связь между деятельностью, которую осуществляют разные субъекты, значимые для развития района, и их привязанностью к территории. В муниципалитетах люди и производственные мощности предприятий расположены самым непосредственным образом. Область же в этом плане оказывается реальностью виртуальной. Ставя вопрос о субъектах формирования приоритетов и горизонтов развития на муниципальном уровне, можно просто указывать на тех, кто может быть в этом заинтересован и кого нужно вовлекать в обсуждение приоритетов и путей развития [7]. На региональном уровне субъектов гораздо больше, а отчетливость их привязанности к территории не столь отчетлива.

Успех дальнейшей работы по формированию на этой основе собственно стратегии района во многом определится тем, насколько полноценно в эту работу удастся вовлечь тех, кто объективно заинтересован в ее результатах и способен внести реальный вклад в общую работу. Среди таких субъектов промышленники и предприниматели, органы муниципальной и федеральной власти, политические партии и общественные объединения. Между ними существует сложная сеть самых разнообразных переговоров и взаимодействий. Часть из них вполне может быть переориентирована на конструктивное обсуждение приоритетов и перспектив развития района. Сила стратегии именно в том, что она консолидирует разрозненные действия, собирая их рамками общих ориентиров, т.е. выступает как организатор [12].

Другим важнейшим направлением работы по формированию стратегии районного развития является ее конкретизация, углубление анализа возможностей, связанных с разными горизонтами и направлениями развития, формирования на этой основе программ и проектов деятельности. Это сложная работа, требующая профессионального анализа и необходимая для превращения стратегии в реальный инструмент управления. Без нее стратегия в лучшем случае станет только документом общественного согласия. Однако политические декларации, не подкрепленные точным анализом и не воплощенные в систему действий, оставляют у людей впечатление пустоты или создают впечатление лукавства и политического манипулирования.

Многочисленные исследования показывают, что благосостояние районов зависит от уровня производительности расположенных на их территории корпораций. Уровень производительности зависит от способности предприятий обеспечивать себе долгосрочные и устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Причем информационный век, характеризуемый более высокой степенью неопределенности, стремительными изменениями на рынке и влиянием глобализации, предъявляет новые требования. Сегодня не столь важны ресурсы, которыми обладает район, сколь важны способности районных властей и бизнеса, в ответ на вызовы рынка, быстро адаптировать существующие ресурсы, а также развивать и создавать новые. В условиях доминирования частного бизнеса, районная администрация имеет возможность оказывать влияние на предприятия исключительно через создание привлекательного бизнес - климата на своей территории. Профессор гарвардского университета ПортерМ. в своей теории кластеров показал, что бизнес - климат является основой конкурентоспособности региона. При этом термин «бизнес - климат» - комплексное понятие и представляет собой совокупность следующих групп условий: Это условия факторов производства, их качества и степени специализации, условия для конкуренции и стратегического развития, условия спроса и т.д. [19].

Правительство России впервые за годы реформ объявило о стратегии развития на длительную перспективу. При этом важнейшей целью преобразований объявлено повышение конкурентоспособности. Учитывая масштабы России, значимую роль в ее развитии играют районы, включая районные администрации и местный бизнес. Обеспечить конкурентоспособность можно только определенными и целенаправленными действиями, способствующими повышению конкурентоспособности районного бизнеса, посредством создания привлекательных условий для его развития [20].

Следовательно, регионы имеют потребность в разработке стратегии развития, направленной на повышение конкурентоспособности. Практически все российские регионы сегодня имеют программы социально-экономического развития, разработанные как самостоятельно, так и при поддержке внешних консультантов, в основном, российских институтов. Однако обычно это декларативный документ, содержащий: некоторый анализ бюджета и ресурсов региона, возможные перспективы развития и перечень инвестиционных проектов. Как правило, такие программы создаются для того, чтобы обосновать возможность получения средств на, так называемые федеральные программы, финансирование которых осуществляется из федерального бюджета. С другой стороны, многочисленные региональные программы социально-экономического развития так и остаются на бумаге.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий [16], основные положения которых приведены в таблице 16.

Таблица 16

Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Год
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980
Г. Хамел, К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу [16].

Данные стратегии мы можем адаптировать к разработке стратегий развития административного района. Рассмотрим некоторые из них.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

- слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

- возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предприятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить. Матрица SWOT-анализа представлена на рисунке 1.

Сильные стороны вашего предприятия (Strengths)	Рыночные возможности (Opportunities)
Слабые стороны вашего предприятия (Weaknesses)	Рыночные угрозы (Threats)

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Используя данные SWOT-анализа, полезно выделить те области, где необходимо провести определенные изменения.

Наиболее простым способом определения направлений изменений является анализ слабых сторон с целью превращения их в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. При более глубоком исследовании необходимо взвешивать многие «за» и «против» осуществления изменений с учетом различных приоритетов.

SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в  распоряжении предприятия ресурсы.

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил: риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль; соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли; возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе; давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Модель конкурентных сил портера представлена на рисунке 2.