Тема 8. Привлечение, профессиональный отбор и найм персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника привлечения: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, дог того никак не связанных с организацией). В табл. 3. представлены достоинства и недостатки каждого из источников набора.

Таблица 8.1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность хорошо знает организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров в данной организации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Рост производительности труда в случае, если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента. Решается проблема занятости собственных кадров	Ограниченные возможности для выбора кадров. Возможно появления соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Возможность появления панибратства при решении деловых вопросов. Нежелание отказать в повышении сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматически приемником является заместитель руководителя. Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах	Высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации. Длительный период адаптации. Плохое знание организации. Блокирование возможностей служебного роста для работников в организации

К методам привлечения персонала можно отнести следующие:

• опрос прежних сотрудников;

• обращения случайных претендентов;

• учебные заведения;

• опрос клиентов и поставщиков;

• государственные и коммерческие агентства по трудоустройству;

• рекламные объявления;

• внутренние резервы организации (картотека личного состава).

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала содержит следующие этапы:

• определение требований к претендентам;

• заполнение бланков заявления и автобиографической анкеты;

• собеседование с претендентами;

• тестирование претендентов;

• принятие решения по найму.

Необходимо четко сформулировать перечень требований, предъявляемых к работнику, которые в полной мере отражали бы те качества, которыми он должен обладать для успешного выполнения своей работы на соответствующем производственном участке.

При приеме на работу в зависимости от характера работы внимание должно уделяться таким качествам претендента на рабочее место, как:

• квалификация;

• мотивация;

• условия работы;

• способности;

• физические данные;

• ум (интеллект);

• интересы;

• характер;

• особые склонности.

При оценке квалификации претендента на рабочее место основное внимание должно уделяться в зависимости от характера работы требуемой технической, коммерческой или профессиональной квалификации, опыту предыдущей работы, образованию, конкретным требованиям, связанным со спецификой характера работы.

При обсуждении мотивации, которая также является одной из основных составляющих взаимоотношения «работник – предприятие», следует обращать внимание на такие аспекты, как материальное вознаграждение, престиж, безопасность, возможность для работника решения проблем и т.д.

Принимая на работу сотрудника, обязательно надо обсудить с ним условия его работы. К ним могут быть отнесены требуемые характером работы необходимость работать во внеурочное время, возможность длительных командировок, проживания в определенном районе, желательное семейное положение и т. д.

Хорошо, если претендент на рабочее место обладает определенными способностями. В зависимости от характера работы это могут быть аналитические, технические, художественные или математические способности, умение общаться.

Большое значение для эффективной деятельности работника могут иметь черты его характера, такие, как умение получать удовольствие от напряженной работы, быть лидером, влиять на других людей, работать с другими людьми, полагаться прежде всего на самого себя и принимать самостоятельные решения.

В случае необходимости должны быть определены такие требования к претенденту на рабочее место, как возрастные ограничения, состояние здоровья, внешность, рости т.д.

Требования к работнику не всегда могут быть однозначно сформулированы. Например, по опыту работы претенденты в работники могут значительно различаться – от опыта, который в наибольшей степени удовлетворяет требованиям, предъявляемым руководством предприятия, до минимально допустимого уровня опытности.

Если прием работников на предприятие систематизирован и разработана эффективно действующая оценочная система, это в значительной степени способствует тому, что предприятие будет принимать на работу именно таких работников, которые наилучшим образом смогут справляться с поставленными перед ними задачами и, тем самым, в наибольшей степени будут способствовать его процветанию.

Кроме того, существуют как бы пороговые значения, ниже которых качественные характеристики работников, требуемых для предприятия, опускаться не могут.

Если таковые имеются или в процессе предварительных переговоров с претендентом выявились некоторые противопоказания, они должны учитываться оценочной системой, используемой предприятием при приеме на работу.

Чтобы получить возможность правильно оценить каждого претендента, надо получить необходимую информацию для такой оценки. Наиболее распространенными способами получения информации для оценки качественных характеристик претендента являются тестирование и собеседование.

В настоящее время существуют различные группы тестов. Тестирование проводится для определения квалификации претендента, его способностей, для проверки личных качеств, умения работать в составе группы, состояния здоровья (медицинские тесты).

Тесты должны быть тщательно подготовлены и продуманы. Они должны обеспечивать максимальную объективность и позволять получать правильную оценку качественных характеристик претендентов. Это обеспечивается тем, что оцениваемые качественные характеристики должны быть четко определены, тесты стандартизированы. Результаты тестирования должны быть достоверными и надежными, тесты должны проводиться в стандартных условиях. Если на предприятии отсутствует достаточно мощная кадровая служба, то разработка тестов для предприятия может быть поручена фирмам, специализирующимся на этом.

Но более распространенным методом получения информации для оценки претендента можно, пожалуй, считать собеседование.

Для того чтобы собеседование было проведено качественно, необходимо, чтобы оно было проведено профессионально. Собеседование с претендентами должно быть хорошо подготовлено и спланировано. Источником информации при его подготовке могут служить заявление претендента, заполненная им анкета, рекомендации, анализ того, где, в какой должности и с каким результатом работал претендент, его квалификационные характеристики.

Предварительно полученная информация позволяет правильно построить план собеседования, определив те уточняющие вопросы, которые надо задать претенденту, наметить основные направления предстоящего разговора, по возможности учесть индивидуальные особенности претендента.

Планируя проведение собеседования, надо определить, какие вопросы и в какой последовательности будут заданы претенденту. Вести собеседование надо простым языком, чтобы собеседник понимал суть обсуждаемых вопросов и чувствовал себя при этом комфортно.

Претендент должен иметь время для обдумывания поставленного перед ним вопроса, атмосфера проведения собеседования должна быть дружелюбной и рабочей. Вы должны иметь возможность проанализировать ответы претендента, чтобы вовремя скорректировать ход собеседования и получить максимально полное представление о претенденте и его возможностях.

В то же время надо понимать, что составленный заранее план собеседования не является догмой, а может и должен корректироваться в ходе переговоров. Ведь ответ, данный претендентом, может многое дополнительно прояснить и какие-то вопросы сделать попросту ненужными. Либо может оказаться, что следующим уместно задать вопрос, который планировалось задать гораздо позже.

Проведение собеседования остается в значительной степени искусством. Многое зависит от того, насколько правильно оно будет построено, насколько будет располагать созданная при проведении собеседования атмосфера к полным, исчерпывающим ответам, проясняющим истинные возможности претендента.

Многое зависит даже от умения правильно поставить вопрос. Так, например, не рекомендуется задавать вопросы, на которые претендент может ответить односложно «да» или «нет». Вопрос должен быть поставлен так, чтобы, отвечая на него, претендент дал ожидаемую от него информацию о присущих ему качествах. Так, например, не рекомендуется задавать вопросы типа: «Целесообразно ли делегировать полномочия исполнителям?». Гораздо полезнее задавать вопросы типа: «Как вы это делали на прежнем месте работы?».

Вопросы не должны дублировать информацию о претенденте, которая и так уже известна. Дублирующие вопросы целесообразно задавать только в том случае, если необходимо проверить или уточнить информацию. При проведении собеседования надо стремиться получить максимально объективную оценку возможностей претендента, чтобы в результате собеседования удалось составить о претенденте целостное впечатление, которое позволит правильно ответить на основной вопрос собеседования: годится ли претендент на предполагаемую должность и на сколько успешно он сможет исполнять делегированные ему полномочия. Последнее необходимо для того, чтобы из нескольких претендентов на одну должность выбрать того, который в наибольшей степени соответствует предъявляемым требованиям.

В заключении собеседования необходимо подытожить по каким вопросам достигнуто соглашение и взаимопонимание. Необходимо четко указать, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет.

На этапе отборочного собеседования происходит также обсуждение трудового договора (контракта). Следует помнить, что обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Процесс найма на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора (контракта).