- •«Менеджмент» ч.1
- •Тема 1. Методологические основы менеджмента 1
- •Тема 2. Эволюция управленческой мысли 3
- •Тема 3. Понятие и сущность организации 8
- •Тема 6. Концепция управления человеческими ресурсами 29
- •1.1. Сущность менеджмента
- •1.2. Категории менеджмента
- •1.3. Цели и задачи менеджмента
- •Тема 2. Эволюция управленческой мысли
- •1. Промышленный переворот (20-30-е – 80-90 годы XIX века)
- •2. Эпоха массового производства (первые три десятилетия хх века)
- •3. Эпоха массового сбыта (30-50-е годы хх века)
- •4. Постиндустриальное общество (60-90-е годы хх века)
- •5. Постэкономическая эпоха (с рубежа XXI века)
- •Тема 3. Понятие и сущность организации
- •3.1. Организация
- •3.2. Жизненный цикл организации
- •3.3. Внутренняя среда организации
- •3.4. Внешняя среда организации
- •Тема. 4 Менеджер организации и его функции
- •4.1. Характеристика менеджера
- •4.2. Разделение управленческого труда
- •4.3. Стили управления (стили менеджмента)
- •4.4. Управление конфликтами
- •Тема. 5. Функции менеджмента
- •5.1. Планирование
- •5.2. Организация деятельности
- •5.3. Контроль
- •5.4. Координационные процессы
- •5.4.1. Принятие решений. Процесс принятия решений
- •5.4.2. Коммуникационные процессы
- •5.5. Мотивация
- •5.5.1. Мотивационный процесс
- •5.5.2. Теории мотивации
- •5.5.3. Комплекс работ по мотивации персонала
- •Тема 6. Концепция управления человеческими ресурсами
- •Тема 7. Кадровое планирование
- •Тема 8. Привлечение, профессиональный отбор и найм персонала
- •Тема 9. Управление деловой карьерой персонала
- •Тема 10. Аттестация персонала
5.5.3. Комплекс работ по мотивации персонала
Установить структуру и приоритеты конкретных потребностей работников и выработать общую политику фирмы в области мотивации.
Установить особенности психологической ориентации отдельных сотрудников, в первую очередь – руководителей, как лиц с преобладающими вторичными потребностями. Для них сформировать систему специальных стимулов.
Установить степень реакции работников на содержание работы и на окружающую обстановку и принять общие решения по их корректировке: оперативные и перспективные.
Установить степень удовлетворенности работников их вознаграждением и причины неудовлетворенности.
На основе полученных результатов разработать стратегический план повышения мотивации персонала и конкретизировать его положения в тактическом плане работы отдела по управлению персоналом – соответствующего раздела регулярного бизнес-плана фирмы.
Формы вознаграждения:
1. Материальное вознаграждение (заработная плата; приобретение фирмой и передача в собственность работнику жилья, предоставление льготных кредитов, оплата лечения работника и членов его семьи и т.п.).
Принципы применения фирмой материального вознаграждения:
принцип максимизации заработной платы,
принцип максимизации предоставляемых материальных благ.
2. Социальное вознаграждение (изменение социального статуса работника).
3. Моральное вознаграждение (создание у работника чувства внутреннего удовлетворения результатами своей работы, не изменяя при этом ни его материального положения, ни социального статуса).
Тема 6. Концепция управления человеческими ресурсами
Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой стоится система управления человеком в организации. В теории и практике управления ХХ века произошла радикальная смена парадигм, и как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но в конечном итоге имели много общего. При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм и соответственно систем (табл. 6.1). Эти концепции таковы:
использование трудовых ресурсов (labor resources use);
управление персоналом (personal management);
управление человеческими ресурсами (human resource management);
управление человеком (human being management).
Таблица 6.1. Эволюция концепций кадровой функции в организации
Парадигма |
Система I |
Система II |
Система III | ||
Экономическая |
Организационная |
Гуманистическая | |||
административная |
социальная | ||||
Роль человека |
Фактор производства |
Ресурс организации |
Главный субъект организации | ||
Место человека |
Элемент процесса труда |
Элемент формальной структуры |
Элемент социальной организации |
Член организации-семьи | |
Функция менеджмента |
Использование трудовых ресурсов |
Управление персоналом |
Управление человеческими ресурсами |
Управление человеческим существом | |
Содержание управления |
Организация труда и зарплаты |
Частичное управление «жизненным циклом» человека |
Комплексное управление «жизненным циклом» человека |
Самоуправление | |
Подразделение |
Отдел ОтиЗ |
Кадровая служба |
Служба управления человеческими ресурсами |
Вся организация | |
Главный рычаг |
Зарплата |
Полномочия и ответственность |
Мотивация |
Организационная культура | |
Стимулирование |
Оплата рабочего времени |
Принцип «заслуг» |
Качество трудовой жизни |
Качество трудовой жизни | |
Теоретическая основа |
Экономическая теория Тейлоризма |
Бюрократическая теория организации |
Постбюрократическая теория организаций |
Социальная психология; Философия японского менеджмента | |
Обучение |
Первичная подготовка |
Подготовка и повышение квалификации |
Развитие управляющих; Оргразвитие |
Обучение на рабочем месте | |
Современные примеры применения |
Массовое производство, рутинная технология |
Средние и крупные фирмы обычных отраслей |
Средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей |
Малое предпринима-тельство; Фундаментальная наука |
Кардинальная смена парадигм от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале ХХ-го века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х годов, хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно «теории бюрократии») присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течение полувека (в 30-60-е годы). До сих пор бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании российских менеджеров. В настоящее время довольно спонтанно происходит проникновение в российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II и III. В наших условиях это объясняется своеобразной реакцией на освобождение от тоталитаризма и возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства. На западе этот процесс носит эволюционный характер.
Структура системы управления персоналом
Чтобы в систематизированном виде представить различные аспекты работы с персоналом, приведем структуру системы управления персоналом. Она состоит из таких подсистем, как подсистема условий труда, подсистема трудовых отношений, подсистема оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, подсистема развития кадров, подсистема анализа и развития средств стимулирования труда и др.
Рассмотрим основные моменты, которые должны приниматься во внимание при разработке перечисленных выше подсистем.
Подсистема условий труда включает соблюдение требований:
психофизиологии труда;
эргономики труда;
технической эстетики;
техники безопасности;
охраны окружающей среды.
Подсистема трудовых отношений включает управление:
групповыми и личностными взаимоотношениями;
отношениями руководства;
производственными конфликтами и стрессами;
взаимодействием с профсоюзами, а также социально-психологическую диагностику;
соблюдение этических норм взаимоотношений и т.д.
Подсистема оформления и учета кадров включает:
оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
информационное обеспечение системы кадрового управления;
обеспечение занятости;
профориентацию.
Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает:
разработку стратегии управления персоналом;
анализ кадрового потенциала;
анализ рынка труда, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию рекламы;
взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами;
оценку претендентов на вакантную должность;
текущую оценку деятельности персонала.
Подсистема развития кадров включает:
техническое и экономическое обучение;
переподготовку и повышение квалификации;
работу с кадровым резервом;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников.
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предусматривает:
нормирование и тарификацию трудового процесса;
разработку систем оплаты труда;
использование средств морального поощрения;
разработку форм участия работников в прибылях и капитале;
управление мотивацией труда.
В систему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учреждений и т.д.).
К системе управления персоналом откосится и подсистема развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т.д.
Общая задача службы управления персоналом – обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Также задачами работы с персоналом организации остаются эффективная организация труда работников, обеспечение профессионального роста и решение их социальных проблем.
Количественные характеристики персонала:
сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
потери времени в результате простоев, по болезни;
данные о продолжительности рабочего дня;
заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки и т.д.).
Качественные характеристики персонала:
способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
свойства (личностные свойства (качества), влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
Процесс работы с персоналом в организации
Работа с персоналом (с людьми) всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента. Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.
Основная особенность персонала – в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.
Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным. Двадцать – тридцать процентов роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.
Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами – руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.
Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как:
иерархическая структура организации производственной деятельности;
культура, выработанная на предприятии;
рыночные отношения.
Процесс кадровой работы рассмотрим с точки зрения фаз «жизненного цикла» персонала (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Процесс кадровой работы
Фазы «жизненного цикла» |
Стадии процесса | ||
общие |
персонал |
кадровая работа |
человек |
Рождение |
Поиск |
Планирование человеческих ресурсов. Поиск кандидата на должность |
Ожидания. Оценка «вклада-вознаграждения» |
Молодость |
Включение |
Отбор, конкурс. Профессиональная ориентация, подготовка. Ввод в должность |
Освоение роли (ролей). Приобщение к организации |
Зрелость |
Работа |
Оплата: зарплата, премии. Оценка и аттестация. Дополнительные льготы. Служебный рост. Планирование карьеры |
Мотивация. Отношения в группах. Приверженность к оргкультуре |
Старость |
Исчерпание возможностей |
Отсутствие перспектив. Повышение квалификации. Переподготовка. Перевод на другую работу |
Конфликты |
Смерть |
Уход |
Увольнение. Уход на пенсию. Переход в другую организацию |
Стресс |