vasyuchkov_fm_organizaciya-i-planirovanie-vypolneniya-stadii-jiznennogo-cikla-vysokotehnologichnogo-produkta_28892

участков предприятия зависит производительность/эффективность системы [15]. Этот же участок является основным ограничением системы. Чтобы оптимизировать работу на узком звене, нужно понимать три вещи.

Первое, время, потерянное на узком звене из-за: простоев, ремонта, графика смен, ожидания поставки материалов, перенастройка оборудования – это чистая потеря доходов предприятия. Как колонна движется со скоростью самого медленно идущего ее участника, так и час простоя узкого звена равен часу простоя всего предприятия. Это значит, что узкое звено должно быть загружено на 100% и больше никак.

Второе, потери предприятия от брака изделия на узком звене намного выше, чем ее потери от брака на любом другом участке. Полностью избавиться от брака невозможно, это в порядке вещей, потенциальный ущерб от него заложен в дополнительную стоимость изделия. На любом участке производственной цепи предприятия стоимость брака равна стоимости материалов изделия плюс операционные расходы этой и предыдущих операций. На узком участке ситуация меняется в корень. Любой брак, прошедший через узкое звено равен потери от продажи целой единицы продукции. Застраховаться полностью от брака невозможно, но все же решение есть. Узкое звено необходимо поместить в самый конец технологической цепочки и обязательно добавить контроль качества продукции на входе, чтобы не допустить обработку уже бракованного изделия на узком участке.

Третье, практически на любом предприятии не все изделия создаются для конечной продажи. Многие детали производятся в запасы, если участок производственной цепи простаивает. Это уменьшает коэффициент операционных расходов на единицу продукции, что создает иллюзию благоприятного производства. Однако, этот коэффициент становится бессмысленным, если произведенные материалы не идут в продажу. Работа узкого участка на склад, это не только заморозка оборотных средств в незавершенном производстве, но и неопределенное откладывание потенциального дохода.

Это значит ровно то, что на узком участке должны производиться только те изделия, которые идут в прямую продажу.

Согласно концепции узких звеньев, для любого предприятия необходимо их выявить, загрузить на 100%, поместить в конец технологической цепочки, не допускать попадание брака и пропускать через узкое звено только изделия, которые пойдут сразу в продажу. Тем не менее, контроль узких звеньев – это только первый шаг. В книге Э. Голдратта отладка узких звеньев происходила

31

в ситуации жесткого кризиса предприятия, когда все силы нужно было направить в одну точку для достижения максимального результата.

Обобщая остальные методы теории ограничения Голдратта [16, 17], выделяем ряд принципов бережливого производства, соотносящихся с теорией ограничений:

●Визуальный контроль стадий производства;

●Непрерывное совершенствование;

●Метод предупреждения ошибок;

●Организация рабочих ячеек;

●Статистическое управление процессами;

●Графическое представление рабочих инструкций;

●Распределение ролей, ответственность и правила работы в команде;

Перечисленные методы лежат в основе планирования проектов. Оптимальные методы для конкретного процесса проекта или предприятия можно выбрать, выявив его узкие места. Это справедливо и для непроизводственных процессов.

Важно также отдельно рассмотреть Канбан, как базовый инструмент планирования и организации работы предприятия, почерпнувший лучшее как из концепции бережливого производства, так и из теории ограничений.

2.3.4 КАНБАН ДОСКА

Канбан (яп. карточка) считается одним из самых популярных инструментов организации и планирования производства. Инструмент позволяет гибко управлять производственными потоками, не создавая запасы и не отправляя продукцию на склад. Канбан позволяет разделить продукцию на ограниченные партии небольшого размера и поставлять ее сразу и без остатка на нужные участки производственной цепи. Канбан включает в себя набор простых для реализации принципов, повышающих гибкость проекта и его дальнейшую эффективность [18].

Согласно методологии Канбан, ресурсы предоставляются ровно в том объеме, чтобы выполнить локальный заказ внутри производственной цепи или внутри процесса разработки ПО. Принципы Канбан в равной степени применимы для любого рода производственной или проектной деятельности, поэтому этот инструмент популярен.

Взаимодействие в Канбан происходит с помощью специальных карточек в рамках так называемой доски-таблицы, разбитой на стадии создания конечного продукта: от поставленных целей до выполненных

32

задач. На рис. 2.7 показаны фрагменты, составляющие Канбан – доску. Содержание колонок может меняться в зависимости от вида жизненного цикла продукта. Весь производственный процесс делится на задачи, которые закрепляются на доске в виде карточек.

Одна из самых важных задач при использовании канбан-доски заключается в том, чтобы правильно оценить емкость каждой стадии и количество задач, с которым возможно параллельно справиться на этой стадии. В стартапах это количество устанавливается экспериментально, В крупных организациях для этого скорее всего существует аналитический фундамент.

Стоит выделить основные преимущества Канбан:

•Визуализация производственных процессов, упрощенный контроль выполнения задач;

•Возможность быстрее обнаружить узкие звенья предприятия;

•Параллельное ведение задач без потери общей картины процессов;

•Ограничение параллельной работ в пользу более быстрого выполнения каждой задачи;

•Живая оптимизация производственных процессов.

Канбан более всего подойдет предприятиям, в которых постоянно меняются условия и технологии производства, высок уровень производственной неопределенности и постоянно ведется параллельная работа, как внутри проекта, так и между ними. На рис. 2.7 показаны фрагменты, составляющие Канбан – доску.

Рисунок 2.7. Общий вид Канбан-доски

33

комплектации. Это может быть новый продукт, и предыдущая версия продукта, в которую были добавлены ключевые доработки. Итерация целиком называется в Scrum спринтом и длится от недели до месяца в зависимости от размера предприятия и особенностей разработки. Каждая итерация тщательно и оперативно планируется.

Воснове методологии лежит команда. В скрам команда практически независима от владельца продукта и организует свою деятельность самостоятельно. Размер команды обычно ограничивается 8-10 людьми, не больше, для того, чтобы установить непрерывное взаимодействие между членами команды. В команде может не быть четкого разделения на роли по области компетенций, большинство участников многозадачны и занимаются сразу несколькими векторами работы. Тем не менее, в скрам существуют управленческие роли для координации процессов.

Впервую очередь, это скрам-мастер. Он избирается из участников команды и имеет с ними равные права. Его первостепенная задача как скрам-мастера организовать работу команды, чтобы команда ни от кого больше не зависела. Другая не менее важная задача скрам-мастера следить, чтобы команда соответствовало плану итерации и принимает решения при возникновении проблем, с которыми команда не может справиться самостоятельно. При этом скрам-мастер не занимается раздачей задач, и более того, сам получает задачи, как и все ее члены. Он же проводит планирования итераций (стендап, ретроспрективу и прочие), выступая в роли ведущего.

Втечение каждой итерации происходит сбор и анализ требований стейкхолдеров, отсечение задач, которые невозможно или нет смысла выполнить, определение вектора работ, распределение задач, разработка, тестирование и запуск версии продукта. В конце итерации продукт должен быть полностью закончен. Любые значительные изменения в работе преприятия происходят между итерациями.

Планирование итерации называется скрам-митингом. Владелец продукта излагает свое видение продукта и формулирует список требований и доработок, обычно, без технической постановки. Команда осмысливает предложенные владельцем решения и формирует из них список технических задач, которые записываются в бэклог продукта, то есть в буфер задач. После чего производится оценка задач командой и расстановка приоритетов с позиции равновесия быстро-нужно. В план итерации добавляются только те задачи, которые команда готова выполнить за итерацию. Для ведения плана итерации отлично подойдет КанБан.

35

Бэклог - основа скрам-методологии. Без буфера задач самостоятельной команде будет нечем заниматься, поэтому он всегда должен быть полон. Отвественность за наполнение бэклога ложится на владельца продукта, именно он должен обеспечить команду новыми требованиями к продукту.

Scrum также включает с себя такие понятия как стендап, диаграмму сгорания задач, демо, ретроспективу, критерии готовности, долгосрочного планирование и другие. Схема организации работ по методике Scrum представлена на рис. 2.9.

Рисунок 2.9. Общий вид организации работ в контексте Scrum методологии.

2.3.6 СОЗДАНИЕ ПЛАНА ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА ПО МЕТОДУ КРИТИЧЕСКОЙ ЦЕПИ

Метод критической цепи – метод планирования и управления проектами, опирающийся на расчеты по рискам, неопределенностям и зависимостям ресурсов, устраняющий фундаментальный изъян традиционного подхода к управлению проектами, который принимает за основу идеализированное представление о действительности. Теоретически от компании требуется лишь составить хороший сетевой

36

график, обеспечить его исполнение – и проекты будут завершаться ровно в срок. В действительности же любой проект реализуется в условиях неопределенности. Та или иная степень неопределенности делает каждый проект уникальным. По разным оценкам эти «незапланированные» случайности поглощают около 30% времени всего проекта.

Метод критической цепи максимально устраняет закон Паркинсона, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время, понимая что «резервное» время, изначально заложенное в оценочную длительность, расходуется нерационально.

Алгоритм поиска критической цепи можно представить следующим образом:

•Построить логическую последовательность операций со связями типа «поздний финиш»; использовать среднюю длительность операций (вероятность 50/50) и указать исходные данные о необходимых ресурсах.

•Определить и устранить конфликт ресурсов, запланировав выполнение некоторых операций на более ранний срок.

•Найти критическую цепь — самую длинную последовательность зависимых событий.

•Найти способ снизить общее влияние критической цепи.

•Добавить проектный буфер в конец критической цепи.

•Подчинить все операции, цепочки и ресурсы нуждам критической цепи.

•Сократить общую длительность проекта, используя дополнительные ресурсы на определенных участках, чтобы снять конфликты между частями цепи.

•В плане критической цепи указываются только даты начала цепочек работ и окончания всего проекта.

На рис. 2.10 и 2.11 представлены результаты применения метода критической цепи (МКЦ).

37

Рисунок 2.10 Массив исходных данных критической цепи

Рисунок 2.11. Пример применения метода критической цепи (результат).

38

МКЦ с учётом методики прогнозирования сроков проекта не упускает возможности сокращения продолжительность всего проекта, посредством сокращения длительности всех операций.

Технология построения плана расписания проекта методом критической цепи автоматически устраняет нежелательную многовариантность решения задачи.

Сосредоточение действий одного исполнителя в определённый момент времени на одном варианте, позволяет достичь желаемого результата раньше планируемого срока. В дополнение к перечисленным преимуществам МКЦ следует отметить введение такого инструмента как буфер, который формируется для защиты сроков проекта от неопределённости, то есть для компенсации времени, потраченного из-за различного рода неявных, но возможных причин увеличения продолжительности выполнения задач.

Несмотря на существенные преимущества над традиционным методом управления временем проекта, МКЦ до сих пор подвергается глубокому анализу и критике. МКЦ считается достаточно новым инструментом планирования и управления проектами, не имеющим широкого практического применения. Так, исследования, проводимые относительно определения эффективности метода, позволили обнаружить ряд недостатков.

Прежде всего, - это некоторый скепсис по отношению к вероятности завершения задач в 50% при сокращении времени их исполнения в два раза. Обозначенная оценка требует интенсивной работы команды проекта и не всегда оправдывается, несмотря на приложенные усилия.

На результат использования МКЦ также отрицательно влияет возможность переоценки буфера, которая появляется при использовании правила, согласно которому размер буфера определяется как половина размера критической цепи. «Преувеличенный» буфер снижает адекватность оценки состояния проекта в определённый период времени.

Каждый из рассмотренных выше методов планирования в зависимости от сферы применения и особенностей продукта имеет свои преимущества и недостатки и может как принести пользу, так и оказаться неэффективным.

Выбор подходящей стратегии планирования будет осуществлен в практической части на основании анализа специфики рассматриваемого продукта и предприятия.

39

2.4 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ НА ОТДЕЛЬНОЙ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОГО ПРОДУКТА

Между планированием и организацией процессов может существовать размытая грань, вносящая изрядную путаницу в производственный процесс. Однако, с помощью концепции Г.П. Щедровицкого, изложенной в сборнике «Организация. Руководство. Управление» [21] эти понятия легко разделить.

Планирование отвечает на вопросы «что?» и «когда?» и является «разверткой во времени», определяя время и порядок исполнения целевых действий предприятия. Организация же отвечает скорее на вопрос «как?» и является «разверткой в пространстве», определяя, как организована работа на каждом временном участке, расставляя должности и роли, а также распределяя ресурсы.

Многие инструменты планирования, в том числе рассмотренные выше, по своей сути также дают рекомендации по организации процессов предприятия для того, чтобы планирование получило более высокий эффект. Например, Канбан раздает сотрудникам определенные роли и определяет возможные виды взаимодействия – с помощью карточек, задавая жесткие требования к организации предприятия.

На этапе организации определяются основные цели, задачи, а так же основной инструментарий, который будет использоваться в процессе разработки. Так же обозначается определённая структура проекта, распределение областей разработки и общие соглашения по сборки проекта и составлении технической документации.

Кроме того, необходимо учесть что в силу определённых причин некоторые изначально установленные рамки могут быть изменены в дальнейшем. К примеру, инструментарий разработки может быть (и, скорей всего, будет) дополнен или изменён, равно как может быть изменена и структура проекта.

Ниже будут рассмотрены методы и средства именно организации высокотехнологичных предприятий.

В ситуации, когда проект инициирован в рамках уже существующей организации, одним из основных факторов, влияющих на его организацию и ход развития, является организационная структура компании. В случае, если текущая организационная структура не совпадает с подходящей в данной ситуации структурой проекта, необходима деятельность по созданию оптимального окружения проекта. Так, например, для проектов,

40