2.3 Разработка плана управления проектом «Грузовые Хабы» с помощью метода критической цепи.

Теперь, когда мы определили ключевую проблему и выяснили, что она заключается в неверном подходе к управлению неопределенностью и сроками проекта, рассмотрим, как применить метод к отдельному проекту компании «Волга-Днепр» и сравним существующий план управления проектом и план, сделанный в соответствии с МКЦ. После чего выявим основные проблемы внедрения метода и дадим рекомендации по применению метода к управлению отдельными проектами компании.

Проект «Грузовые Хабы» был инициирован в 2014 году. Паспорт проекта можно увидеть в Приложении 1. Настоящий план график разбит по стадиям жизненного цикла проекта и включает в себя четыре стадии: инициация, планирование, реализация и завершение. Основными результатами проекта должно стать разработанное ТЭО о развитии грузового хаба. План-график проекта можно увидеть в таблице 8.

Таблица 8. План график проекта «Грузовые Хабы», рассчитанного на основе метода критического пути

СДР	Название задачи	Длительность	Начало	Окончание
0	Грузовые хабы авиакомпаний ГрК "Волга-Днепр" в России и других странах СНГ	283 дней	09.06.2014	08.07.2015
1	Инициация проекта	35 дней	09.06.2014	25.07.2014
1.1	Подготовка и утверждение проектной инициативы	35 дней	09.06.2014	25.07.2014
1.2	Проектная инициатива утверждена	0 дней	25.07.2014	25.07.2014
2	Планирование проекта	43 дней	28.07.2014	24.09.2014
2.1	Подготовка и проведение совещания по запуску проекта	23 дней	28.07.2014	27.08.2014
2.2	подготовка и согласование паспорта проекта с приложениями	10 дней	28.08.2014	10.09.2014
2.3	Утверждение паспорта проекта с приложениями	10 дней	11.09.2014	24.09.2014
2.4	Паспорт проекта с приложениями утвержден	0 дней	24.09.2014	24.09.2014
3	Реализация проекта	145 дней	25.09.2014	15.04.2015
3.1	ТЭО развития грузового хаба	145 дней	25.09.2014	15.04.2015
3.1.1	Разработка и согласование структуры ТЭО грузового хаба в МАУ	31 дней	25.09.2014	06.11.2014
3.1.2	Структура ТЭО грузового хаба утверждена	0 дней	06.11.2014	06.11.2014
3.2	Разработка ТЭО	86 дней	07.11.2014	06.03.2015
3.2.1	Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево	18 дней	07.11.2014	02.12.2014
3.2.2	Описание продукта (услуги)	18 дней	07.11.2014	02.12.2014
3.2.3	Маркетинг план	9 дней	03.12.2014	15.12.2014
3.2.4	Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы	12 дней	16.12.2014	31.12.2014
3.2.5	Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы	27 дней	16.12.2014	21.01.2015
3.2.6	Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО	30 дней	16.12.2014	26.01.2015
3.2.7	Выводы	29 дней	27.01.2015	06.03.2015
3.3	Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО	8 дней	09.03.2015	18.03.2015
3.3.1	Подготовка и проведение презентации ТЭО Заказчику, Клиенту и Спонсору проекта	8 дней	09.03.2015	18.03.2015
3.3.2	ТЭО утверждено заказчиком	0 дней	18.03.2015	18.03.2015
3.4	Разработка плана графика реализации ТЭО	20 дней	19.03.2015	15.04.2015
3.4.1	Разработка, согласование и утверждение плана-графика реализации ТЭО	20 дней	19.03.2015	15.04.2015
3.4.2	Плна-график реализации ТЭО утвержден	0 дней	15.04.2015	15.04.2015
4	Завершение проекта	60 дней	16.04.2015	08.07.2015
4.1	Подготовка отчета о завершении проекта	20 дней	16.04.2015	13.05.2015
4.2	Согласование и утвердение отчета о завершении проекта	20 дней	14.05.2015	10.06.2015
4.3	Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта	20 дней	14.05.2015	10.06.2015
4.4	Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта	20 дней	11.06.2015	08.07.2015
5	Проект завершен	0 дней	08.07.2015	08.07.2015

В соответствии с данным распределением длительности работ проект будет длиться 283 дня. Данный проект необходимо закончить как можно быстрее, поскольку он не несет прибыли для компании даже после своего завершения. И, более того, пока не закончиться проект нельзя начать проект по реализации разработанного в данном проекте ТЭО. Длительность операций данного проекта оценивалась в 2 этапа. После определения работ, входящих в состав проекта, командой проекта и заказчиком, менеджер проекта определил приблизительные длительности исполнения каждой проектной операции и ответственных за исполнение заданий ресурсов, далее всем участникам проекта был разослан полученный план-график, после чего каждый участник дал скорректированные длительности исходя из собственного опыта выполнения схожей работы. В каждую операцию был заложен большой резерв времени, так как многие операции предполагали одновременное выполнение операций как внутри проекта, так и использование ресурса в нескольких проектах сразу. Также в паспорте проекта указывается % загрузки трудового ресурса, который показывает, сколько данный ресурс может уделять рабочего времени конкретному проекту. В связи с такой сильной степенью неопределенности и наказанию за невыполнение в срок проекта, команда проекта указывает сильно завышенные сроки. Зная о том, что у них есть большой запас времени они не будут стремиться выполнить данное задание как можно быстрее и вполне возможно, что даже такого большого резерва будет недостаточно. Также стоит отметить, что в данном плане-графике ресурсы являются выравненными, однако выравнивание происходило за счет «подгона» времени использования каждого ресурса на конкретной операции, что, несомненно, дает неправдоподобные результаты исполнения операций проекта. Следовательно, мы можем утверждать, что данный проект закончится не ранее, чем через 283 дня, более того, скорее всего он закончится со значительной задержкой из-за некорректного распределения времени работы трудовых ресурсов. Для компании это означает, что в 2014 году она не только не сможет начать реализацию проекта, который в будущем, возможно, принесет прибыль, но и то, что деньги, вложенные сегодня могут вообще не вернуться, так как финансовое положение компании ухудшается с каждым годом и множество проектов подвергаются замораживанию.

Реализуем данный проект с помощью МКЦ и сравним результаты. Во-первых, сократим количество проектных операций и время выполнения каждой на 50%, так как, по мнению Голдратта, для тех, кто впервые реализовывает метод критической цепи на практике, данная длительность будет являться наиболее оптимальной [3]. Получим следующий план-график.

Таблица 9.План график проекта «Грузовые Хабы», рассчитанного на основе метода критической цепи

Название задачи

Длительность

Начало

Окончание

Грузовые хабы ГрК

143

09.06.2014

24.12.2014

Инициация проекта

17

09.06.2014

01.07.2014

Подготовка и утверждение проектной инициативы

17

09.06.2014

01.07.2014

Проектная инициатива утверждена

0

02.07.2014

01.07.2014

Планирование проекта

22

02.07.2014

31.07.2014

Подготовка и проведение совещания по запуску проекта

12

02.07.2014

17.07.2014

" Подготовка и согласование проектных документов

"

5

18.07.2014

24.07.2014

" Утверждение паспорта проекта с приложениями

"

5

25.07.2014

31.07.2014

" Паспорт проекта с приложениями утвержден

"

0

01.08.2014

31.07.2014

Реализация проекта

74

01.08.2014

12.11.2014

ТЭО развития грузового хаба

16

01.08.2014

22.08.2014

Структура ТЭО грузового хаба утверждена

16

01.08.2014

22.08.2014

Разработка и согласование структуры ТЭО грузового хаба в МАУ

0

25.08.2014

22.08.2014

Разработка ТЭО

44

25.08.2014

23.10.2014

Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево

9

25.08.2014

04.09.2014

Описание продукта (услуги)

9

25.08.2014

04.09.2014

Маркетинг план

5

05.09.2014

11.09.2014

Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы

6

12.09.2014

19.09.2014

Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы

14

12.09.2014

01.10.2014

Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО

15

12.09.2014

02.10.2014

Выводы

15

03.10.2014

23.10.2014

Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО

4

24.10.2014

29.10.2014

Подготовка и проведение презентации ТЭО Заказчику, Клиенту и Спонсору проекта

4

24.10.2014

29.10.2014

ТЭО утверждено заказчиком

0

30.10.2014

29.10.2014

Разработка плана графика реализации ТЭО

10

30.10.2014

12.11.2014

Разработка, согласование и утверждение плана-графика реализации ТЭО

10

30.10.2014

12.11.2014

План-график реализации ТЭО утвержден

0

13.11.2014

12.11.2014

Завершение проекта

30

13.11.2014

24.12.2014

Подготовка отчета о завершении проекта

10

13.11.2014

26.11.2014

Согласование и утверждение отчета о завершении проекта

10

27.11.2014

10.12.2014

Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта и меморандума о вознаграждении проектной команды

10

27.11.2014

10.12.2014

Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта

10

11.12.2014

24.12.2014

Проект завершен

0

25.12.2014

24.12.2014

Мы получили, что данный проект завершится через 143 дня с учетом выравнивания ресурсов, однако, мы должны добавить еще проектные буферы, иначе данная длительность будет просто пустым обещанием, поскольку мы убрали всю подстраховку из длительностей отдельных операций и должны учесть ее в проектном буфере и буфере на слияние путей.

В соответствии с инструментом Microsoft Project «планирование групп» определим критическую цепь проекта. На рисунке она обозначена черной линией.

Рисунок 25. Представление «планирование групп» проекта «Грузовые Хабы»

Длина проектного буфера определяется как корень квадратный из суммы квадратов резервов времени. Так как было решено, что запас на неопределенность в каждой проектной операции составлял 50%, следовательно, возьмем половину длительности проектных операций, как резерв времени, Получим, что буфер проекта составляет 45 дней. Также необходимо добавить три буфера на слияние путей, после операции «описание продукта» длиной в 5 дней, «Инвестиционный план» 3 дня, «Производственный план» 7 дней (длительности буферов на слияния путей рассчитывались как половина длины некритической цепи, в которой они находились). На диаграмме Ганта это будет выглядеть следующим образом (представлена лишь часть графика).

Рисунок 26. Часть представления «Диаграмма Ганта» для проекта «Грузовые Хабы»

Зеленым цветом обозначены буферы на слияние путей. Несмотря на то, что после добавления проектных буферов поменялся критический путь, нам необходимо придерживаться критической цепи определенной до включения в график буферов.

Таблица 10. План-график проекта «Грузовые Хабы» с добавлением буферов

Название задачи	Длительность	Начало	Окончание
Грузовые хабы	199 дней	09.06.2014	12.03.2015
Инициация проекта	17 дней	09.06.2014	01.07.2014
Реализация проекта	85 дней	01.08.2014	27.11.2014
ТЭО развития грузового хаба в МАУ	16 дней	01.08.2014	22.08.2014
Разработка ТЭО	55 дней	25.08.2014	07.11.2014
Описание текущего состояния хаба в а\п Шереметьево	9 дней	25.08.2014	04.09.2014
Описание продукта (услуги)	9 дней	25.08.2014	04.09.2014
Буфер на слияние путей	5 дней	05.09.2014	11.09.2014
Маркетинг план	5 дней	12.09.2014	18.09.2014
Инвестиционный план на 2014 - 2015 годы	6 дней	19.09.2014	26.09.2014
Буфер на слияние путей	3 дней	29.09.2014	01.10.2014
Производственный план (по объему перевозок и смете затрат) на 2014 - 2015 годы	14 дней	19.09.2014	08.10.2014
Буфер на слияние путей	7 дней	09.10.2014	17.10.2014
Фининсовый план и показатели эффективности реализации ТЭО	15 дней	19.09.2014	09.10.2014
Выводы	15 дней	20.10.2014	07.11.2014
Окончательное формирование и экспертная оценка ТЭО	4 дней	10.11.2014	13.11.2014
Разработка плана графика реализации ТЭО	10 дней	14.11.2014	27.11.2014
Завершение проекта	102 дней	28.11.2014	20.04.2015
Подготовка отчета о завершении проекта	10 дней	28.11.2014	11.12.2014
Согласование и утверждение отчета о завершении проекта	10 дней	12.12.2014	25.12.2014
Подготовка, согласование и утверждение акта о завершении проекта и меморандума о вознаграждении проектной команды	10 дней	12.12.2014	25.12.2014
Подготовка и проведение совещания по закрытию проекта	10 дней	26.12.2014	08.01.2015
Буфер проекта	45 дней	09.01.15	12.03.15
Проект завершен	0 дней	12.03.15	12.03.15

Как мы видим, длительность реализации всего проекта составляет 199 дней, что на 84 дня меньше первоначально заявленного времени исполнения. Более того, данный план обещает исполнения проекта в срок практически на 100%, при правильном использовании и управлении проектом при помощи буферов.

Для того, чтобы выяснить, какова вероятность реализации проекта в установленные сроки при заданных условиях проведем имитационное моделирование. Для этого были собраны экспертные оценки о минимальном, максимальном и наиболее вероятном времени завершения каждой отдельной операции проекта. На основе полученных данных (Приложение 3) был проведен анализ с помощью метода Монте-Карло. Результаты анализа представлены на рисунке Х.

Рисунок 27. Имитационное моделирование для определения сроков реализации проекта

Исходя из полученного результата на основании 1000 случайных распределений длительностей в заданном диапазоне, можно сказать, что с 80% вероятностью проект завершится 12.02.15 г. Оба метода, рассмотренных выше говорят о том, что проект закончится позже, значит, высока вероятность того события, что проект завершится в указанные сроки. Однако моделирование было проведено с рядом ограничений. Например, оценка длительности операций производилась людьми, которые могут ошибаться. Также оценка не учитывает влияние неопределенности на сроки реализации проекта, студенческий синдром, закон Паркинсона и многозадачность. На основании этого можно сделать вывод о том, что фактический срок реализации проекта при управлении с использованием метода критического пути срок реализации проекта будет больше, чем при управлении с помощью метода критической цепи. Для компании это означает, что увеличится процент реализованных проектов в год, увеличится отдача от вложенных в проекты инвестиций, деньги начнут быстрее оборачиваться, а также компания сможет завоевать лояльность клиентов вследствие высокой степени гарантии исполнения проектов в срок и в установленных рамках бюджета.