2.2 Определение ключевой проблемы.

Для определения ключевой проблемы перерасхода бюджета проектов, отставания по срокам исполнения и изменения первоначального содержания будет использованы инструменты теории ограничения систем – логические деревья. Сначала необходимо построить дерево текущей реальности, которое покажет нам связь всех нежелательных явлений, исходящих из ключевой проблемы.

В ходе работы в компании удалось выявить следующий набор нежелательных явлений:

- отставание по срокам исполнения проектов;

- изменение первоначальных спецификаций;

- низкий уровень вовлеченности менеджеров проектов в основы УП;

- перерасход бюджета по проектам;

- снижение прибыли компании;

- сокращение количества действующих проектов и бюджетных средств;

- менеджеры проектов не в состоянии контролировать изменения и влияние неопределенности на основные результаты проекта;

- противоречащие требования со стороны ОУП и заказчика проекта по определению длительности проектов (ОУП требует наиболее реалистичные оценки, заказчик требует максимально коротких сроков реализации проекта);

- предоставление в офис ОУП неверной информации о ходе исполнения проекта;

- длительная процедура согласования проектных документов и запросов на изменения;

- отсутствие стандартизированных методов оценки проектных операций (длительность оценивается менеджером проекта исходя из его личных убеждений);

- искусственное «раздувание» сроков реализации проекта из-за большого количества заданий и вовлеченности в различные проекты;

- проектные документы разрабатываются администратором проекта только для передачи в ОУП, а не для управления проектом;

Исследуя проблемы проектной деятельности компании, составим дерево текущей реальности, которое покажет нам связь проблем между собой. Дерево строится на основе здравого смысла и логики. Читается снизу вверх посредством связки «если…, то…».

Отсутствие инструмента управления неопределенностью

Отсутствие стандартизованных методов оценки длительности операций

Отсутствие заинтересованности в досрочном исполнении проектов, как у начальства, так и команды проекта, при требовании исполнения точно в срок

Менеджер не может контролировать изменения и неопределенность

Запас времени на неопределенность закладывается в каждую операцию

Отставание по срокам

Перерасход бюджета

Снижение качества

Недовольство начальства

Оценка длительности операций делается исходя из личных убеждений менеджера проекта

Команда проекта получает нереалистичный план УП

Длительное согласование проектных документов и запросов на изменение

Нет поощрений за досрочное завершение, есть наказание за невыполнение в срок

Команда проекта «раздувает» сроки, закладывая большие резервы времени

Сокращение количества проектов и бюджета

Давление на ОУП

Создание дополнительных проектных инструментов и документов

Непонимание необходимости в их использовании

Управление «по старому» стилю. Использование проектных инструментов для ответов в ОУП, а не для управления

Увеличение длительности проектов

Потеря прибыли

Инструменты УП не работают

Систему УП неэффективна, компания теряет конкурентное преимущество на рынке

Если отсутствует инструмент управления неопределенностью, то запас времени на неопределенность закладывается в каждую операцию и менеджер не может контролировать изменения и неопределенность. Если отсутствует заинтересованность в досрочном исполнении проектов, как со стороны руководства, так и со стороны команды проекта, но необходимо заканчивать проекты точно в срок, то отсутствуют поощрения за досрочное выполнение проекта и присутствуют наказания за невыполнение проекта в срок, а также происходит длительное согласование проектной документации, так как начальство не видит смысла в ускорении данного процесса. Если оценка длительности проектных операций делается на усмотрение менеджера проекта, отсутствует поощрение за досрочное исполнение проекта и присутствует наказание за невыполнение в срок, а также все знают о длительной процедуре согласования проектной документации, то при согласовании плана-графика с проектной командой они специально увеличивают время исполнения проекта. Если команда проекта специально увеличивает время реализации проекта и закладывает запас времени на неопределенность в каждую проектную операцию, то длительность реализации проекта сильно увеличивается. Если отсутствуют стандартизованные методы оценки деятельности операций, то длительности операций определяются «на глаз» руководителем проекта. Если длительность проекта оценивается исходя из личных убеждений менеджера проекта, то в большинстве случаев команда проекта получает нереалистичный план УП. Если команда получает нереалистичный план УП и менеджер не может контролировать изменения, то в проекте вероятнее всего будет наблюдаться отставание по срокам, перерасход бюджета и изменение первоначального содержания (в сторону снижения качества), а также увеличение длительности реализации проектов. Проблемы со сроками, бюджетом и качеством приводят к проблемам с реализацией проекта, что влечет за собой недовольство высшего руководства и заказчика проекта. Если начальство недовольно, то оно начинает оказывать давление на ОУП, который отвечает за проектную деятельность и сокращает количество действующих проектов, а также снижает бюджет на проектную деятельность. Если сокращается количество проектов, то компания теряет прибыль. Давление на ОУП в свою очередь приводит к созданию еще большего количества инструментов и проектных документов, которые в теории должны решить проблемы успешности реализации проекта, но фактически не помогают. Если ОУП создает еще большее количество проектных документов, которые не помогают улучшить результаты деятельности, то менеджер проекта не понимает необходимость использования проектных инструментов для управления. Если менеджер проекта не видит необходимости в использовании проектных инструментов, то документы создаются только для отчетности в ОУП, а не для управления проектом. Это в свою очередь приводит к тому, что все большее количество инструментов и методов управления проектами не работает и менеджер управляет проектом, как сам считает нужным, а не в соответствии с требованиями ОУПа. Если компания теряет прибыль и инструменты управления проектами не помогают при управлении проектами, то можно считать, что система управления проектами в компании неэффективна.

Как мы видим, исходя из того, что в компании отсутствуют инструменты управления неопределенностью и определения длительности проектных операций, а также отсутствует заинтересованность в досрочном исполнении проектов, мы пришли к выводу, что вся система управления проектами является неэффективной. Именно такой же вывод был сделан при прохождении преддипломной практики, из наблюдений за тем, как при сильно развитой проектной культуре и методологии в отделе управления проектами, сами проекты реализовываются как будто при отсутствии проектной системы в компании вовсе. Для решения данных проблем предлагает использование метода критической цепи, который позволит управлять неопределенностью в проектах, даст определенный инструментарий определения длительностей отдельных операций, а также позволит компании увидеть, что досрочное исполнение проектов является крайне выгодным с позиции не только финансов, но и завоевания лояльности клиентов и доли рынка соответственно.

Исходя из вышесказанного, составим диаграмму «грозовая туча», которая позволит увидеть ключевой конфликт.

Проекты завершаются во время в связи с высокой степенью вероятности завершения каждой проектной операции. Достижение максимальных результатов по каждой операции проекта дает наилучший суммарный результат

Определение времени реализации операций с 90% степенью вероятности исполнения, резерв на неопределенность закладывается в каждую операцию (Управление проектами с помощью метода критического пути)

Успешная реализация проекта

Проекты реализуются вовремя, в рамках бюджета и с минимальными изменениями за счет системного подхода к управлению и гибкого управления сроками реализации отдельных операций проекта

Определение времени реализации операций с 50% степенью вероятности исполнения, резерв на неопределенность закладывается в проектные буферы (Управление проектами с помощью метода критической цепи)

Как мы можем увидеть, ключевой конфликт заключается в отношении к управлению неопределенностью. Согласно ТОС конфликтов как таковых по своей природе не существуют, существуют только неверные предпосылки. По существующему мнению успешная реализация проекта достигается исходя из достижения успешности при исполнении отдельных операций. То есть, если обеспечить своевременное выполнение каждой операции, то и весь проект завершится вовремя. Однако данный подход не учитывает человеческий фактор при работе с проектами. Такие явления как студенческий синдром, закон Паркинсона, многозадачность вызывают «разбазаривание» временного запаса на неопределенность и в случае непредвиденных обстоятельств время проекта сдвигается. Таким образом, предпосылка о том, что достижение локальных максимумов обязательно приводит к достижению максимума реализации всего проекта, является не верной. Следовательно, для достижения успешности реализации проекта необходимо использовать метод критической цепи, который при правильном использовании должен решить ключевую проблему проектного управления компании «Волга-Днепр» и устранить все нежелательные явления.

Для того, чтобы понять, как необходимо производить преобразования и какие возможные проблемы могут возникнуть, мы должны составить дерево перехода. Оно отражает тот результат, который мы должны будем получить после внедрения новой системы управления проектами. Как мы можем видеть ниже, при использовании метода критической цепи, все нежелательные явления превращаются в желаемые результаты, и в конечном итоге мы сможем получить эффективную работу компании в сфере управления проектами.

Завоевание лояльности клиентов и укрепление позиций на рынке

Еще большее сокращение времени реализации проектов

Развитие и усовершенствование текущих методов УП

Нет давления на ОУП

Есть возможность реализовывать большее количество проектов

Дополнительная прибыль

Руководство довольно

Проекты заканчиваются досрочно или вовремя

Эффективная работа компании

Обеспечение безопасности от срыва сроков

Сокращение длительности проектов

Операции исполняются так быстро, как это возможно

Отсутствие наказания за неисполнение в срок и поощрение за досрочное завершение

Появление возможности своевременного реагирования на изменения

Заблаговременное оповещение о начале работ команды проекта

Сокращение продолжительности согласования проектной документации

Сроки обоснованы, команда проекта знает, что вероятность завершения равна 50%

Устранение многозадачности

Появление специальных методов оценки длительности операций

Возможность управления неопределенностью

Создание проектных буферов для управления проектом

Определение длительности операций на уровне 50% вероятности исполнения в срок

Появление заинтересованности в досрочном исполнении проектов у руководства