Отдел управления проектами (оуп).

В настоящее время в отделе управления проектами реализуются 44 проекта, из них 12 проектов являются замороженными и 32 – действующими. Все проекты разделены на четыре портфеля, характеризующие отношения к определенной компании подгруппы. Структуру генерального портфеля компании можно представить следующим образом (табл.7) [22].

Таблица 7. Структура генерального портфеля ГрК «Волга-Днепр»

Портфель ВДТ	Портфель АК ВД		Портфель ВДМ		Портфель ABC
Создание производства по ангарному ТО ВС на базе VD Gulf	Программа «124/747»		Формирование системы качества		Электронный груз (E-Freight)
75% загрузки ангара в Шардже западными ВС	М-124/747		Создание юридического управления собственностью ГрК для реализации стратегических целей		Создание управляющей компании в Люксембурге
Выполнение А-чек В747 под сертификатом FAA в Лейпциге	С-123/747		Создание детско-юношеского трудового оздоровительного лагеря с авиационной специализацией на базе лесного участка НОУ "Авторская школа "Источник"		Организация ангарного ТО парка АК ABC на маршрутной сети силами ГрК
Система управления знаниями. Пилотный запуск в ВДТ	Мономакс		Стратегическое партнерство с Cargolux. Каргоальянс (NCA, Cargolux)		Ввод в эксплуатацию 5 машины Вoeing-747-8F и завершение контракта на 5 Вoeing-747-8F
	КБ «ВД» для модернизации эскизного проекта ТТС		Формирование бюджета ГрК на 2014г., направленного на выживание и развитие через экономическое выздоровление (Бюджет ГрК 2014)		Планирование экипажей в АВС - доработки ИС "Meridian.Crew"
	ЕИС (единая информационная система) управления воздушными перевозками ГрК		Автоматизация функций управления персоналом на базе HR модуля SAP		Грузовые хабы авиакомпаний ГрК "Волга-Днепр" в России и СНГ
	Централизация функций по обеспечению воздушных перевозок на базе ЦУВП в г.Ульяновске		Годовой отчет по ГрК за 2012-2013гг		Каргоспот
	Система управления безопасностью авиакомпании "Волга-Днепр"
	Афганский транзит
	Детский трудовой проект: поле для гольфа
	Восстановление АК ВД в списке поставщиков ООН и организация долговременного сотрудничества
	Продажа 5 ИЛ-76ВД
	Школа проектов ЧГП
	Создание ИЛЦ с объемом продаж _____$млн.
	Открытие региональных центров продаж ЧГП/РГП
		Создание базы данных (Организационно-кадровая безопасность) ОКБ ГрК ВД

Также проекты разделены по приоритетности. Проекты группы «А» являются стратегическими, то есть прямо влияют на развитие ГрК в целом, требуют участия президента ГрК. Проекты группы «В» являются значимыми и влияют на развитие портфеля отдельной подгруппы компании (ПГрК), требуют регулярного участия руководителя портфеля. И проекты группы «С» - обычные, влияют на реализацию отдельных задач, не требуют регулярного участия руководителя портфеля.

Есть также и другие типы разделения проектов.

По соответствию с деревом стратегических целей на текущий год:

- полное соответствие - 100% целей проекта направлены на реализацию конкретных стратегических задач (СЗ) на текущий год;

- частичное соответствие - 50% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год;

- отсутствие соответствия - 0% целей проекта направлены на реализацию конкретных СЗ на текущий год.

По стоимости проекта :

- крупный – проект с бюджетом более $ 1 000 000;

- средний – проект с бюджетом от $ 100 000 до 1 000 000;

- малый – проект с бюджетом до $ 100 000.

По рискам:

- высокая степень риска;

- средняя степень риска;

- низкая степень риска.

Типовая структура проектной группы в ГрК выглядит следующим образом [22].

Рисунок 23. Типовая структура проектной группы ГрК «Волга-Днепр»

Проектная группа включает в себя следующих лиц:

Заказчик – лицо, определяющее связь результатов проекта со стратегией ГрК путем выдвижения требований, как к содержанию проекта, так и к качеству его результатов, контролирует процесс реализации проекта, принимает продукт и результаты проекта.

Спонсор – лицо, обеспечивающее своевременное и сбалансированное выделение проекту необходимых ресурсов для успешного выполнения проекта, принимающее участие в разрешении ресурсных конфликтов.

Клиент – лицо, участвующее в приеме результатов проекта, использующее продукт проекта.

Руководитель проекта – лицо, ответственное за достижение целей проекта.

Исполнители (участники) – это физические и юридические лица, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Эксперты – это профессионалы высокой квалификации в определенных областях, которые предоставляют независимые экспертные оценки в ходе реализации проекта, предлагают Руководителю проекта варианты решений по вопросам, относящимся к их специализации.

Отдел управления проектами, в свою очередь – это подразделение, обеспечивающее консультационную, методологическую, информационную и техническую помощь и поддержку участников проектной деятельности, а также контроль качества управления в проектах.

Свою цель ОУП видит в обеспечении функционирования системы управления проектной деятельностью, которая позволит выполнять 100% проектов в рамках установленных параметров.

Структура управления проектами имеет вид, представленный на рисунке 24.

Рисунок 24. Структура управления проектами ГрК «Волга-Днепр»

Отчетность по проектам осуществляется в трех разрезах:

1. Операционное совещание по генеральному портфелю (проводится ежемесячно, в течение трех рабочих дней после получения отчетов по портфелям ПГрК).

2. Операционное совещание по портфелю бизнеса (проводится ежемесячно, за два рабочих дня до окончания месяца);

3. Отчет по проекту в ОУП (проводится ежемесячно, за 5 рабочих дней до конца месяца).

На данном этапе в ГрК «Волга-Днепр» имеется разработанная и общепринятая методология проектного управления. Утвержденные документы, регламентирующие проектную деятельность ГрК [22]:

1) Политика в области управления проектами;

2) Положение «О системе управления проектной деятельностью ГрК»

3)Положение «О системе вознаграждения персонала ГрК за реализацию проектов»;

4) Стандарт «Требования к управлению проектной деятельностью ГрК»;

5) Стандарт «Требования к управлению ген.портфелем и портфелями ПГрК»;

6) Инструкция «Порядок планирования генерального портфеля и портфелей ПГрК»;

7) Инструкция «Порядок формирования сводного бюджета проекта»;

8) Инструкция «Порядок завершения проекта»;

9) Инструкция «Порядок формирования и подготовки кадрового резерва проектного персонала»;

10) Инструкция «Порядок планирования проекта проектов ГрК»;

11) Инструкция «Порядок реализации и мониторинга проектов ГрК»;

12) Инструкция «Порядок завершения проектов ГрК».

Однако, несмотря на развитую методологию, непосредственное управление проектами используется в компании крайне слабо. Это связано в первую очередь с тем, что менеджеры и администраторы проектов не имеют специального образования в данной сфере. На данные должности назначаются сотрудники компании, которым предлагается перед этим пройти однодневный курс обучения и полагаться на помощь ОУП по ходу реализации проекта. На деле выходит так, что в компании есть возможность для использования всех методов и инструментов управления проектами и созданы для этого специальные условия, но на практике это не работает, потому что неспециализированные сотрудники не понимают тонкостей управления проектами и не видят смысла в использовании предлагаемого им инструментария. Тем не менее, компания старается бороться с данной проблемой и иногда у специалистов ОУП даже это получается. Однако около 90% проектов все равно заканчиваются с большими опозданиями по срокам и превышениями бюджета, при этом с сильно урезанными первоначальными спецификациями. Было сделано предположение, что данная проблема исходит из неверной основной предпосылки управления сроками проекта – достижение локальных максимумов приводит к достижению максимума в итоге. И перейти на новую систему управления проектами, которая позволит более гибко управлять высокой неопределенностью проектов, экономить деньги компании и, что самое важное, сохранить лояльность потребителей и долю рынка, соответственно.