Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

3

.pdf
Скачиваний:
6
Добавлен:
14.01.2018
Размер:
548.42 Кб
Скачать

Введение

На сегодняшний день при развитом конкурентном рынке, большинство компаний постоянно пытаются искать новые пути совершенствования и инновационные управленческие решения. Для поддержания эффективности бизнесмодели и конкурентоспособности, организациям приходится улучшать системы управления и адаптироваться, как к внешним, так и к внутренним изменениям среды. Широкую популярность получил такой способ организации управленческой деятельности, как проектное управление,

ориентированный на создание уникальных продуктов, услуг и результатов. В

частности, именно проектноориентированные организации используют проектное управление, так как основная деятельность направлена на формирование временных предприятий для создания уникальной работы,

успешного результата, используя проектные методы. Исследования Patah L. и

Pinnington A. доказывают связь между успешным проектным управлением и наличием в компании проектных методологий, что в свою очередь доказывает необходимость во внедрении проектного управления в организации [32, 34].

Не смотря на это, для разных отраслей деятельности компаний методы и инструменты проектного управления существенно изменяются, что требует особого подхода к исследованию и построению системы управления проектами.

Объектом данного исследования является научноисследовательская организация, ориентированная на выполнение проектов в условиях временных ограничений. Сфера деятельности научноисследовательских институтов, как и любая другая, имеет свою специфичность, что означает уникальность построения системы управления проектами.

Однозначность внедрения проектного управления в проектно-

ориентированные организации является очевидной, так как в быстро

меняющемся окружении проекты становятся сложнее, а их масштаб растет.

Внедрение инструментов проектного управления реализовывается посредством построения корпоративной системы управления проектами,

позволяющая создать организационную структуру и единую методологию управления проектами для успешного планирования и устранения сложностей в ходе работ [26].

Вместе с тем, практика показывает, что существует различие между эмпирическим внедрением системы управления проектами в компаниях и научным описанием процесса, так как построение системы является сложным и не дает ожидаемого результата [18]. Одни из основных причин являются такие факторы, как: конфликт интересов функционального и проектного менеджмента, спровоцированный матричной структурой [28]; отсутствие или,

напротив, полная формализация процессов, которые не применяются в реальности; персонал, нежелающий адаптироваться к новой системе [16].

В заключение, зачастую на стадии построения корпоративной системы управления проектами совершаются ошибки, появляются проблемы с адаптацией, что в свою очередь ведет к потери эффективности управления.

Таким образом, проблемой настоящего исследования является повышение эффективности проектного управления посредством построения корпоративной системы управления проектами. Объектом исследования является научноисследовательский институт ООО «НИИгазэкономика».

Предметом исследования является методологические и инструментальные средства построения эффективной корпоративной системы управления проектов в научноисследовательской отрасли.

Целью данной работы является формирование ряда рекомендаций по построению корпоративной системы управления проектами в ООО

«НИИгазэкономика».

Для достижения поставленной цели будут решатся следующие задачи:

анализ теоретической составляющей и особенности проектной деятельности

анализ существующих подходов и ключевых элементов к построению КСУП

анализ моделей оценки зрелости и особенности проектов в научно-

исследовательских организациях

оценка уровня зрелости и определение организационной культуры

ООО «НИИгазэкономика»

разработка ряда рекомендаций построения КСУП на примере компании ООО «НИИгазэкономика»

Методология исследования построена на проведенном анализе вторичных источников по построению корпоративной системе управления проектами на основе анализа статей, монографий и международных стандартов. Сбор данных для практической части работы осуществлялся через анализ внутренних документов и анкетирование сотрудников ООО

«НИИгазэкономика», направленное на оценивание уровня зрелости компании и идентификацию корпоративной культуры.

Содержание работы состоит из введения, двух глав, заключения,

библиографического описания и приложения.

Глава 1. Корпоративное управление проектами в НИО (научно-

исследовательской организации)

1.1 Основные понятия проектного управления

Формирование комплексного представления того, что значит корпоративная система управления проектами и проектный подход, его эффективность является основой построения КСУП. Именно поэтому,

сформировав понимание о том, что такое проект, его особенности и элементы,

поможет в построении корпоративной системы управления проектами.

Рассмотрим несколько определений проекта. Если исходить из определения понятия «проект», данного PMI (Институт по Управлению Проектами) – это предприятие временного характера, в ходе реализации которого создается уникальный продукт или услуга [6]. Если рассматривать проект с точки зрения ISO (Международная организация по стандартизации)

– это совокупный процесс, включающий в себя разные действия с общей целью, при этом такие действия всегда имеют ограничения по финансовым затратам и срокам исполнения [41].

Еще одно определения термина «проект» – комплекс действий и мероприятий, посредством которых формируются и развиваются бизнес-

процессы, при этом результаты и цели проекта достигаются при соблюдении определенной стратегии [3].

Также, проект связывает разнообразные виды деятельности компании и определяется характеристиками, наиболее общими из которых являются следующие:

целевая направленность (проекты можно вести в различных направлениях и отраслях);

временные ограничения (проект всегда имеет дату начала его выполнения и дату завершения);

получение уникальных результатов в виде услуг или товаров.

Чаще всего проект сравнивают с операционной деятельностью, но их отличие заключается в том, что проект является однократной, а не цикличной деятельностью. Проектная и операционная деятельностьосновные виды работ в каждой организации, отличаются они тем, что операционная деятельность характеризуется рутинной, повторяющейся работой, в то время как проект направлен на достижение уникального результата [3]. Таким образом, уникальность может быть утрачена, в том случае, если результат проекта будет повторно воспроизводиться, что в свою очередь будет вести к снижению неопределенности и рисков, которые присуще проектам. Также в этом случае у сотрудников может появляться дополнительная мотивация к работе, так как при выполнении рутинных однообразных проектов уменьшается вероятность допущения ошибок. Именно поэтому, построение подхода к управлению проектами является необходимостью для компаний,

которые ориентированы на достижение уникальных результатов, то есть в проектноориентированные.

Проект всегда планируется с соблюдением правила «от общего – к

частному» и обладает такими характеристиками, как повышенный уровень неопределенности, уникальность полученных результатов и ограничения по срокам, и учесть такие нюансы можно только при построении определенного подхода к управлению в проектно-ориентированных организациях.

В ходе мероприятий, связанных с контролем управления проектами,

необходимо правильно распланировать распределение материальных,

финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Определение целей проектов и их структуры, а также детальное планирование хода исполнения входят в общую методологию управления проектами (это также предполагает подбор исполнителей, распределение ресурсов, контроль за выполнением работ и составление дальнейших прогнозов с учетом всех возможных рисков).

Исследования Shi Q. [36] показывают, что на практике деятельность организации при грамотно спланированном и правильно выстроенном подходе к управлению стабилизируется и стандартизируется, а вероятность возникновения непредвиденных обстоятельств – снижается, что положительно влияет на успешное завершение проекта и формирует дополнительную ценность, что было подтверждено также исследованиями

Patah L. [32], Pinnington A. и Mir F. [34].

Основой проектной методологии можно назвать «тройственное ограничение». Такая концепция была разработана еще в 1993 году Cochrance R. и Turner J., которые в одной из своих научных работ указали на необходимость уделять внимание трем главным составляющим любого проекта, влияющим на успех его реализации [36]. Это качество, затраты и сроки исполнения. Каждый из этих элементов влияет на другие два, и при изменении параметров в отношении одного из них может положительно или отрицательно сказаться на остальных.

По этой причине организации, ориентированные на проектную деятельность, должны подходить к решению сопряженных с проектами проблем комплексно. Это позволит снизить риски и добиться максимальной результативности. В данном случае комплекс таких мероприятий включает в себя контроль в отношении следующих показателей и процессов [1]:

объемы и виды работ, производимых в рамках проекта;

все возможные риски, которые могут серьезно влиять на окончательный результат;

учет интересов всех лиц, имеющих отношение к проекту;

качество исполнения решений по проекту;

материальные расходы;

материальные и человеческие ресурсы;

учет даты начала и завершения проекта, а также резервы времени,

заложенные с учетом возможных непредсказуемых результатов.

Внастоящее время можно выделить несколько методологий,

относящихся к управлению проектами: PRINCE 2, PMI, НТК и IPMA. В этой работе рассматривается методология PMBoK, поэтому анализ деятельности со стороны руководителей проектов будет производиться на основе стандартов

PMI. При таком подходе учитываются разные составляющие проекта, к

которым относится управление следующими процессами и ресурсами:

управление поставками;

управление интеграцией;

управление рисками;

управление стейкхолдерами;

управление содержанием;

управление коммуникациями;

управление сроками;

управление человеческими ресурсами;

управление стоимостью;

управление качеством.

Для успешной работы в каждом из этих направлений нужно обладать определенными знаниями и информацией вне зависимости от особенностей и целей проекта, и это главная сложность проектного подхода, так как контролирующие и управляющие лица должны иметь не только соответствующее образования, но и хорошую практическую базу [6]. При применении единой методологии ситуация несколько упрощается, так как все процессы, составляющие проект, приводятся к определенным единым стандартам.

Важно уделять должное внимание управлению программами и портфелями, которые напрямую связаны с конкретным проектом. В данном случае программой называют совокупность проектов, которые отличаясь по своему содержанию имеют общую конечную цель. При успешном скоординированном управлении такой комплекс проектов будет более результативным, чем его отдельные части, и при разрозненном управлении достичь синергетического эффекта (положительное взаимное воздействие проектов друг на друга) невозможно.

Портфель – еще более глобальное понятие. В портфель могут входить подпортфели и программы, при этом относительно конечных целей эти составляющие могут быть не связаны друг с другом, но управление в отношении расстановки между ними приоритетов, распределения ресурсов и приведение к соответствию целям, определенных стратегической базой организации или компании.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами осуществляется на основе определенных методологий и с применением различных инструментов. Для предотвращения конфликтов в таких ситуаций (в частности, когда невозможно сохранить несколько разных приоритетов и целей) и создается КСУП – корпоративная система управления проектами. Это позволяет правильно распределить ресурсы и привести деятельность организаций в сфере проектов к определенным стандартам.

Также КСУП дает возможность правильно распределить человеческие и материальные ресурсы.

1.2Понятие и структура корпоративной системы управления проектами

Внастоящее время наиболее востребованным инструментом в качестве реализации методологий управления проектами является корпоративная система управления проектами (КСУП). Корпоративные системы управления проектами (КСУП) используются на предприятиях, осуществляющих

различные виды деятельности, и поэтому отличаются большим разнообразием. Под понятием корпоративная система управления проектами принято считать совокупность организационных, методических, технических,

программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации [40]. Как правило, у большинства исследователей нет разногласий в вопросе структуризации корпоративной системы управления проектами и ее состав включают такие четыре компонента, как:

методический (методики, шаблоны, регламентирующие документы,

ролевые структуры и т.п.);

информационный (информационная система управления проектами

(ИСУП) представляет собой инструмент обеспечивающий автоматизацию управления проектами, их анализ, планирование и контроль работ проекта, посредством программного обеспечения,

специально настроенного под нужды компании);

человеческий (персонал, обученный применению принципов и правил управления проектами в организации);

организационный (организационная структура, включающая специализированные подразделения, такие как проектный офис,

комитет по реализации проектов и т.п., обеспечивающие выполнение процессов проектного управления, осуществление функции координации и контроля соблюдения сроков, бюджета всех проектов,

общего хода проектов по ключевым точкам).

Комплексное управление в отношении проектов – это необходимость,

возникающая при условии усложнения подходов в плане управленческой деятельности. Это явление можно трактовать по-разному. Так, Ю. Иванникова в своих работах пишет, что КСУП – это комплекс программных,

организационных и методологических средств, при использовании которых повышается успешность на удачную реализацию проектов при повышении

эффективности управления ими [39]. При таком подходе происходит правильное распределение ресурсов и ролей, а также автоматизация некоторых процессов. В данном случае учитываются такие факторы, как компетентность задействованных в реализации проекта лиц, уместное применение инструментов управления и внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами. С другой стороны, А.

Полковников описывает КСУП, как совокупность мероприятий,

согласованных между собой, при этом необходимо четко представлять себе конечную цель проекта и понимать, как лучше действовать с точки зрения стратегии [8].

При комплексном управлении следует учитывать тот факт, что стратегии и методы разрабатываются для каждой компании отдельно и с учетом особенностей отрасли, в которой работает организация. Немаловажно ориентироваться и на условия, которые создаются в зависимости от местоположения компании (в разных странах некоторые процессы могут иметь свои нюансы).

В целом эффективность работы любого предприятия при внедрении КСУП повышается, так как у управляющих лиц появляется возможность заранее спланировать и реализовать в наиболее оптимальной форме все решения, касающиеся проектов, а также постоянно осуществлять контроль за выполнением работ, отслеживая уровень их качества. Корпоративная система управления проектами предполагает и другие положительные изменения, в

том числе:

приведение информационных потоков к единообразной системе;

управление проектами в соответствии со стратегическими целями,

которые ставит перед собой компания;

повышение квалификации сотрудников, работающих в рамках проекта, в частности – приобретение навыков проектного управления и их развитие;

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]