3

•уделение внимания проектной культуре, при этом важно учитывать не только общие цели и ценности проекта, но и понимание сотрудниками сути деятельности компании.

Действующая система после внедрения переходит в стадию развития, в

ходе которой происходит и адаптация к новым условиям. Этот процесс проходит в четыре этапа:

•учет и анализ других проектов, которые могут обладать схожими с новым проектом характеристики и атрибутами, и внесение их в реестр;

•решение проблем, возникающих в результате неправильной работы систем, задействованных в обмене информацией;

•документальная фиксация ресурсов, которые имеет в своем распоряжении компания;

•отслеживание любых возможных или уже возникших угроз и рисков

и внесение соответствующих корректив, которые позволят предупредить или минимизировать потери и убытки.

Другими словами, в ходе развития системы собирается и анализируется информация о других проектах, и это дает возможность сделать прогнозы касательно результативности текущей работы. Со временем эффективность новой системы при правильном подходе будет расти, если уже на первых порах наладить работу систем информационного обмена. В таких случаях можно предвидеть и избегать как мелкие нарушения, так и крупные ошибки.

Дополнительно рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций,

обеспечивающих быстрое внедрение КСУП:

•внедрение системы лучше производить не сразу, а поэтапно, блоками

– это упростит адаптационные процессы;

•при разработке методологии важно учитывать особенности только конкретной компании, для которой это делается;

•в ходе подготовки сотрудников не стоит перегружать их новой информацией;

•в процессах внедрения КСУП необходимо задействовать не только рядовой персонал, имеющий отношение к проекту, но и представителей руководящих постов;

•приветствуется постоянное и своевременное обновление методологии, если этого требуют условия и вновь возникшие обстоятельства;

•дополнительное обучение персонала и привлечение сторонних специалистов возможно, если в компании не хватает квалифицированных и компетентных специалистов.

Из приведенной информации о способах внедрения КСУП ясно, что поэтапное введение отдельных блоков является более эффективным, при этом менее важных этапов здесь нет: одинаково требуют внимание все направления, в том числе – работа с персоналом, который будет действовать в рамках новой системы.

1.4 Факторы успеха внедрения КСУП

Внедрение корпоративной системы управления проектами можно считать успешной, если при ее использовании проекты будут реализовываться быстро и успешно [12]. Для этого необходимо в первую очередь ориентироваться на тройственные ограничения, в которые входит контроль сроков, качества и бюджета. Это основные характеристики любого проекта, но помимо них есть и такие дополнительные условия, как уровень компетенции команды, которая работает над проектом, и отношение к проекту стейкхолдеров [26].

Оценить результативность внедренной системы можно применяя количественные и качественные методики. Под количественными методами подразумевается анализ параметров, характеристик и свойств проекта,

которые можно измерить в точных цифрах. Речь идет в основном о финансовых данных. Говоря о качественных методах, имеют ввиду оценку эффективности проекта со стороны экспертов, сравнение данных, которые имеются по факту, с показателями, которые бил запланированы, а также введение коэффициента финансовой устойчивости.

Большинство специалистов утверждают, что успех и эффективность работы корпоративной системы управления во многом определяется способностями персонала, но не менее важно стимулировать и развитие социальной целостности команды. Человеческие ресурсы в некоторых ситуациях являются даже более важными, чем ресурсы материальные, и от коммуникативных навыках, возможности приходить к компромиссам и связи с другими подразделения напрямую зависит успех предприятия.

Дополнительно можно выделить и другие обстоятельства и факторы,

которые положительно влияют на эффективность работы КСУП:

•разработка нормативно-методологической базы собственными силами персонала, что позволяет создать реально работающие методологии, основанные на опыте сотрудников и одновременно с этим добиться взаимодействия и налаживания положительных связей в команде;

•в интересах индивидуального контроля результатов каждого сотрудника необходимо вводить методологии такого контроля в отношению каждого отдельно взятого человека;

•разработка и последующее использование методов учета результатов действия системы;

•создание новой системы поощрения сотрудников, которая может стать главным стимулом развития компании после внедрения КСУП,

при этом важно ввести вознаграждения, размер которых будет адекватен личному и коллективному вкладу сотрудников в проект;

•между проектной и функциональной структурой всегда должен соблюдаться баланс и поддерживаться возможность взаимовыгодного сотрудничества.

Gemuenden H. G. и Lechler T. отмечают, что поддержка менеджмента,

поставленного руководить проектом, также приводит к успеху реализации операций по внедрению КСУП [20]. Если же наблюдается делегирование полномочий – это может расцениваться как признак второстепенности процессов, соответственно, выполняются они не на самом высоком уровне качества и могут не исполняться в срок, а это – отрицательное влияние на работу организации в целом. Тем не менее, за счет одного только топ-

менеджмента новая система не будет развиваться должным образом, так как помимо умения руководить необходимы еще и практические навыки и знания,

которыми могут обладать только проектные команды. При этом важно использовать информацию, полученную от разных подразделений, которые выполняют свои конкретные функции, а для этого нужно своевременно и правильно налаживать каналы передачи таких сведений.

КСУП всегда подразумевает анализ ситуации для того, чтобы у руководства была возможность спрогнозировать варианты развития системы в будущем. Это в свою очередь дает возможность разрабатывать и внедрять новые методологии, которые будут актуальны как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, при этом облегчается контроль соответствия отдельно взятых проектов целям и миссиям организации.

Но анализа общих положений при внедрении КСУП недостаточно.

Необходимо отдельно прорабатывать методологии, касающиеся соответствия требованиям конечной цели проекта, работа в направлении взаимодействия с внешними источниками информации и ресурсов, обучение персонала,

повышение его квалификации и при необходимости замена некоторых сотрудников. Также следует правильно оценивать риски и уметь их прогнозировать, а при расчете на долгосрочную перспективу требуется

правильно расставить приоритеты задач, включенных в проект, и

распределить должным образом все виды используемых ресурсов.

Belassi W и Tukel O. делят факторы, которые влияют на успешность введения таких корпоративных систем, на четыре типа [14]:

•относящиеся к внешней среде;

•относящиеся непосредственно к проектам (в том числе – распределение ресурсов, методы выбора проектов, автоматизация проектов и прочее);

•связанные с определением структурных подразделений;

•факторы, касающиеся вовлечения персонала в проект и отражающие степень понимания сути проекта сотрудниками.

Успешному внедрению и функционированию КСУП также способствует разработка методологии при непосредственном участии сотрудников организации, которые задействованы в работе над проектом. При этом необходимо уделять внимание взаимодействию сотрудников, учитывать состояние среды, устанавливать бизнес-процессы и тщательно прорабатывать организационную структуру.

Если же постараться понять, какие из этих факторов имеют первостепенный, а какие второстепенный характер, то в результате исследования Gabriela Fernandes G., Ward S., Araújo M. о влиянии ключевых факторов успеха внедрения системы на дальнейший успех реализации проектов был определен следующий список, в котором факторы размещены в порядке убывания влияния на успешность функционирования организации[18]:

Таблица 1. Список КФУ построения КСУП

1. демонстрация значимости внедрения системы и ее возможностей сотрудникам;

2.специальное обучение управленческого аппарата и

персонала;

3.оценка ответной реакции на изменения на всех этапах построения КСУП;

4.постепенность характер внедрения;

5.проработка систем оценки соответствия требованиям;

6.вовлеченность всех стейкхолдеров внедрения системы;

7.быстрое привлечение к использованию введенных техник;

8.построение программ мотивации;

9.обязательный характер адаптации принятых решений;

10.построение методологии и использование техник совместимых и интегрированных с уже существующими в организации;

11.использование межличностных каналов;

12.предварительное пилотирование новшеств;

13.построение системы, предполагающей постоянное

изменение;

14.поддержка менеджмента;

15.учет факторов внешней среды.

Описанные выше факторы, влияющие на успешность развития и реализации проекта, нельзя игнорировать на этапе теоретической проработки КСУП, особенно это касается работы с персоналом. Этот этап иногда ошибочно признают наименее приоритетным, но на практике отсутствие обучения, поверхностный анализ отношения к проекту стейкхолдеров, а также возникновение конфликтных ситуаций между сотрудниками или между персоналом и руководством могут привести к отрицательным последствиям.

1.5 Проблемы внедрения КСУП и пути их решения

Корпоративная система управления проектами позволяет оптимизировать работу организации и одновременно повышает ценность компании, а проекты имеют больший шанс на успешную реализацию. Но даже при учете всех возможных проблем в теории, такой подход на деле может быть затруднен в силу некоторых обстоятельств. Например – при существовании функциональной структуры встраивание в нее новой проектной структуры,

может наблюдаться конфликт интересов. Иногда это небольшие локальные проблемы, но часто возникают конфликты между топ-менеджерами разных подразделений, и причины в основном кроются в желании каждого руководителя получить достаточное количество ресурсов. Если ситуация перерастает в серьезную конфронтации – возникает опасность снижения качества работ и увеличение сроков, отведенных на выполнение проекта.

Неквалифицированный, некомпетентный и плохо подготовленный персонал – еще один отрицательный фактор, а если при этом сотрудники еще и не понимают целей проекта, а отсутствие связи с другими подразделениями не позволяет судить о происходящих процессах – ситуация еще больше усугубляется.

Неподготовленный персонал всегда будет сопротивляться введению новых систем, так как сотрудники, привыкшие работать по старым правилам,

могут не справляться со своими обязанностями в новых условиях [15]. Но даже если руководство заблаговременно постарается подготовить к этому персонал,

проводя тренинги и направляя сотрудников на обучение, люди могут не испытывать достаточной мотивации, чтобы принимать новые правила, в

худшем случае в таких организациях даже возможен саботаж, направленный на торможение и остановку процессов по внедрению КСУП. Следовательно,

необходимо продумать систему поощрений, которые будут соответствовать новым условиям работы, и в результате даже если персонал не будет приветствовать внедрение новых практик, процессы пройдут довольно быстро, а со временем коллектив будет заинтересован в развитии новой системы.

Еще один нюанс – большая нагрузка на команду, которая даже при должном уровне квалификации и достаточной мотивации может не справляться со свей работой. Обычно это наблюдается, когда при появлении новых проектов сотрудники не освобождаются от своих повседневных функциональных обязанностей. В итоге снижается мотивация и падает производительность, и проблема в данном случае кроется в неправильном подходе к разработке методологии, описывающей должностные инструкции и процессы. Нельзя не учитывать и нежелание большинства сотрудников брать на себя ответственность: этого часто стараются избежать, особенно если такая ответственность не обозначена предельно четко и существует вероятность того, что на сотрудника будут возложены дополнительные функции, в том числе – необходимость контроля определенных процессов [19].

Если между проектными и функциональными структурами идет постоянная борьба за ресурсы – дело может быть в их неправильном распределении или в неверном расставлении приоритетов, когда в одной структуре испытывается нехватка ресурсов, а в другой – их избыток. Под ресурсами не всегда имеются ввиду материалы или финансы. Речь может идти и о человеческих ресурсах: в функциональных структурах руководители всегда стараются удержать и мотивировать лучших сотрудников, однако люди могут быть в этом не заинтересованы, так как в этих структурах ограничена возможность карьерного роста, а сама работа может быть менее интересной,

чем работа над проектом в целом [15].

Отдельно стоит сказать о приоритетности проекта или отдельных работ,

которые его касаются. Иногда на такие работы тратится мало времени или на выполнение задач отводится лишь часть рабочего дня. В таких ситуациях сотрудники ошибочно начинают полагать, что это – проект с низкой приоритетностью, и в то же время давление со стороны начальства, которое может увидеть снижение производительности относительно таких проектов,

оказывает дополнительное негативное влияние на команду.

Все эти особенности требуют внимательно подходить к вопросам персонала в ходе разработки КСУП, особенно на стадии формирования методологий, касающихся человеческих ресурсов в разных структурах. И тем более нельзя пренебрегать квалификации персонала, который должен проходить соответствующее обучение при необходимости.

Но даже если в теоретической части нет ошибок, на практике внедрение КСУП – это фактически переход на новую систему работы, что является для сотрудников своеобразным стрессом и требует определенного периода адаптации, в ходе которого будут осваиваться новые инструменты и методы работы. Более того – обновляются не только методы, но и коллектив. В

большинстве случаев в штате появляются новые сотрудники, иногда со своих должностей снимаются старые работники, присутствие которых в системе для проекта нецелесообразно.

Полностью избежать вышеописанных конфликтных ситуаций и проблем при внедрении в организации корпоративной системы управления проектами – невозможно, но можно снизить наносимый в таких случаях ущерб, если предварительно провести аналитическую работу и заранее разработать методы борьбы с возможными неприятностями и их последствиями.

К примеру, дезориентация персонала в отношении приоритетности конкретных проектов, конфликты между разными структурами и борьба за ресурсы могут отсутствовать, если четко прописать во внутренней документации должностные обязанности и степень ответственности каждого члена коллектива.

Из всего этого можно сделать вывод, что главное при внедрении корпоративной системы управления проектами – это грамотный комплексный подход и серьезная подготовительная работа, которая предполагает разработку и регламентирование методологии, учет количества доступных и требуемых ресурсов (а также эффективное их распределение и управление).

Основные проблемы всегда возникают именно в период адаптации к новой системе: сотрудники еще не могут полностью и качественно справляться со своими обязанностями, допускают ошибки, а на фоне возможных личных или межструктурных конфликтов производительность может падать еще больше. Задача руководства на этом этапе – тщательный анализ негативных моментов и разработка соответствующих методологий, в

которых максимально подробно будут прописаны особенности работы над проектом. Также необходимо до введения системы провести обучение или переподготовку персонала, так как во время адаптации на это уже не будет времени. Любые непонятные моменты или положения, которые могут трактоваться двояко, необходимо исключить из нормативно-

методологической базы. Только так можно повысить шансы будущих проектов на успех, к КСУП не станет для коллектива чем-то неожиданным и неприемлемым.

1.6 Зрелость управления проектами и развитие КСУП

Существует безусловная тенденция среди лучших мировых компаний к использованию управления проектами, как «способа работы», а не просто методологии или набор инструментов. Фактически, использование проектного менеджмента позволяет компаниям максимизировать эффект методологий.

Сегодня проектная деятельность вызывает огромный интерес у компаний и результаты ее зависят от зрелости процессов управления в ней.

Зрелость управления проектами напрямую оказывает влияние на процесс построения корпоративной системы управления проектами. В процессе построения и адаптации к системе управления проектами, компании сталкиваются с рядом проблем, которые решаются с помощью моделей зрелости. Модели оценки зрелости выступают в качестве инструмента оценки корпоративной системы управления проектами на всех этапов внедрения.