3

«Зрелость в управлении проектами» означает способность компании в использовании проектов в различных целях. Модели оценки зрелости предназначены для анализа зрелости проектного управления в компании, что в свою очередь указывает на проблемные области в самом процессе управления [40]. Модели выступают в качестве схем и условий, благодаря которым организации будут целенаправленно достигать развития и совершенства в проектном управлении. В представленной таблице рассмотрим наиболее известные модели зрелости:

Таблица 2. Разновидности моделей зрелости

•Project Framework

•Модель Беркли

•«Ступенчатые» модели оценки зрелости берут за основу пошаговое развитие корпоративной системы управление проектами. PMMM

представлена пятью уровнями, каждый из которых характеризуется описанием организации и условиями метода перехода на соответствующие уровни зрелости. Гарольд Керцнер представил модель, которая позволяет оценить процессы по девяти областям знаний.

•Модель OPM3 позволяет организации определить зрелость по объектам управления: проекту, программе, портфелю. Инструментом в определении уровня зрелости и управления являются три измерения: база знаний (лучшие практики по проектному управлению, стандартизации, совершенствованию процессов управления), оценка (компания определяет текущую зрелость в

проектном управлении), улучшения (результат оценки позволяет

выбрать пошаговую стратегию развития корпоративной системы

управления проектами)

•«Лепестковые» модели представляют собой модели зрелости процессов в управлении проектами, программами и портфелями и отличаются процессными областями, такими как управление персоналом, обеспечение качества, организационное проектирование и т.п.

•«Иерархические» модели представляют собой совокупность всего видения об организационном управлении проектами, которые

объединяют разнообразные функции, процессы и объекты, и

совмещают такие три составляющие как: методология, технология и персонал.

Рассмотрим модель Гарольда Керцнера более подробно - модель,

которую будем использовать в качестве оценки зрелости организации. Модель представлена пятью уровнями, каждый из которых описывает характеристики организации и варианты достижения уровня зрелости. Для достижения возможного уровня зрелости организации уделяют большое внимание неопределенностям и рискам. PMMM позволяет определить положение компании и в предоставленными рекомендациями назначить план дальнейшего развития.

PMMM дает возможность оценить уровень зрелости процессов проектного управления относительно таких областей как: управление содержанием, временем, стоимостью, человеческими ресурсами, снабжением,

качеством, риском и взаимодействием. Более того, модель позволяет оценить отношение управляющего состава компании к управлению проектами и степени готовности к систематизации проектного управления.

Одно из главных отличий модели Гарольда Керцнера является оценка деятельности организации относительно других успешных конкурентов. На этапе пятого уровня, компания считается зрелой и ее деятельность направлена

на получение информации из лучших практик. В конечном итоге организация будет постоянно оптимизировать и совершенствовать процессы проектного управления. Также, модель обращает внимание на внешнюю среду компании,

ее наличие, и то, как она может повлиять на внедрение новой методологии и процессов проектного управления.

Модель дает рекомендации по управлению проектами и портфелями и позволяет построить конкурентоспособную систему управления проектами,

позволяющее получить конкурентное преимущество организацией. Гарольд Керцнер считает, что одним из главных преимуществ его модели является гибкость, так как все инструменты оценивания могут быть адаптированы для каждой организации и любого уровня зрелости.

Специалисты считают, что модель не охватывает все окружение рассматриваемой компании и особенности этапа ее развития. Этапы зрелости и ее развитие идет неровно и параллельно друг другу, а так как модель предполагает последовательное и линейное развитие, то реальная зрелость и развитие будет представлена только приближенно. Также, модель не учитывает карьерное развитие сотрудников в контексте управления проектами, что тормозит развитие профессионализма в проектном управлении каждого отдельно взятого менеджера.

В целом можно сказать, что модели зрелости представляют собой руководство по оценке процессов управления проектами. Каждая модель предлагает разные подходы и применяется к разным областям знаний.

Очевидно, что универсальной модели не существует. Согласно моделям зрелости, их применение даст возможность компаниям определять свое текущее положение и разрабатывать стратегии развития, а также всевозможные рекомендации по управлению проектами и программами.

1.7 Особенности проектов в научноисследовательских организациях

Совершенно точно можно сказать, что существует историческая и естественная связь между НИОКР и проектным менеджментом. Исторически сложилось так, что управление проектами возникло в большей мере из проектов НИОКР. Каждый проект ограничен во времени, есть начало и конец.

Так или иначе появляется проектная команда, у которой есть свой лидер или менеджер.

Сфера, к которой причисляют научноисследовательские организации,

является научной и часто ее относят к творческой деятельности, так как конечный результат неизвестен. Вместе с тем, даже первоначальная постановка задачи зачастую является не корректной, или даже ошибочной.

Именно поэтому считается, что уровень предсказуемости конечного результата достаточно низкий, если не самый низкий среди всех отраслей.

Спецификой проектного управления в НИОКР является то, как именно происходит работа с такой неопределенностью. Борьба с непредсказуемостью строится на итерационном процессе. Проекты разделены на микропроекты.

Происходит рассмотрение в начальной точке, то есть общий пересмотр всего плана проекта, его цели и объема работ, после каждого завершения итерации.

Для каждого рассмотрения готовятся специальные отчеты, а процесс пересмотра означает специальное совещание, в виде свободного формата, а

при необходимости проводится мозговой штурм. Более того, если работа выполняется на заказ, то на совещании по пересмотру обязательно должны присутствовать представители заказчика. Чем больше количество пересмотров, тем качественнее будет получаемый результат.