3

•как следствие из предыдущего пункта – улучшение коммуникативных качеств сотрудников, которым приходится работать в команде, при этом дополнительно происходит расширение связей между разными подразделениями и отделами компании;

•создание регламента, позволяющего структурировать рабочие процессы;

•увеличение скорости обменных процессов в отношении информации;

•усиление контроля проектов и повышение качества координационных и мониторинговых процессов, затрагивающих определенный проект;

•возможность обнаруживать и предупреждать риски.

Врезультате обращения к корпоративной системе сотрудники организации получают возможность своевременно реагировать на изменения

впроектах, связанные с воздействием внешних факторов, дополнительно можно наблюдать снижение финансовых затрат, возникающих в результате необходимости правильной организации работы, которая предполагает усовершенствование определенных навыков. Как следствие – внутри компании формируется проектно-ориентированная инфраструктура.

Несмотря на такие положительные результаты в перспективе, КСУП является достаточно сложной системой, в которую включено большое количество разных элементов, и такой подход может замедлиться из-за множества возникающих препятствий.

Например, при желании заставить систему работать с максимальной отдачей, необходимо выстроить общий алгоритм, который учитывал бы много факторов и условий, а это значит, что руководству компании придется детально проанализировать основные стороны процесса внедрения корпоративной системы.

Такое действие состоит из нескольких этапов: это определение с организационной структурой, которая бы соответствовала потребностям и целям организации, разработка и внедрение новых положений и должностных

инструкций, относящихся как к отдельным сотрудникам, так и к отделам компании, правильное формирование штатного расписания, обучение собственного персонала и по возможности – автоматизация некоторых процессов. Каждый из этих этапов требует соблюдения требований в отношении формализации и уделения внимания к определенным сторонам процесса.

КСУП строится на нескольких базовых элементах, одним из которых является организационная структура, с которой и начинается глобальное выстраивание системы. Организационные структуры бывают функциональными, матричными и проектными.

Функциональная структура объединяет подразделения и отделы компании на основании единства выполняемых ими функций, которые связаны непосредственно с процессами, приводящими к определенному результату. Для этого вида структуры характерны такие признаки, как повышенный уровень стабильности, строгое подчинение руководству,

устойчивость организационных структур и наличие ограниченного списка задач, а также оценка качества работы всех подразделений по отдельности, что позволяет получить адекватную информацию о положении дел. Но при этом функциональная структура обладает высоким уровнем формализации, а

скорость реакции на внешние и внутренние события обычно невысока, в

результате на уровне связи между подразделениями могут возникать определенные проблемы и конфликты, которые отрицательно влияют на проект в целом.

Однако при правильном подходе можно быстро добиться удовлетворительного уровня координации и контроля выполняемых работ, а

профессиональные навыки сотрудников, задействованных в проекте, будут повышаться, что скажется не только на скорости выполнения и качестве проекта, но и может поспособствовать карьерному росту задействованных в нем сотрудников.

Проблема в том, что даже в теории невозможно добиться единого видения целей проекта со стороны сотрудников, которые к тому же будут сконцентрированы на выполнение определенных отдельных процессов, а

дополнительной помехой к реализации некоторых процессов может стать отсутствие или недостаточное качество коммуникации между разными подразделениями. В отличие от проектного подхода, функциональный не может обеспечивать снижение временных затрат, обусловленных необходимость постоянного обмена информацией между подразделений, а это существенно замедляет всю работу в целом.

Если есть проектная организационная структура – положение облегчается, так как над конечным результатом проекта трудятся сформированные из представителей разных функциональных подразделений команды сотрудников. В результате этого конечная цель представляется для каждого сотрудника более ясной. Для проектной структуры характерны:

•нестандартные решения, которые возникают при необходимости оперативно решать текущие и глобальные вопросы касательно проекта;

•действия сотрудников, затрагивающие разные функциональные области;

•определение задач по мере поступления новой информации в ходе развития проекта;

•краткосрочная деятельность, которая прекращается после завершения проекта;

•«горизонтальные» связи между отделами и подразделениями и отсутствие конкретно обозначенных полномочий разных

сотрудников.

В целом при таком подходе наблюдается нестандартная работа,

предполагающая нерегламентированные действия и нестандартные решения со стороны сотрудников. Это может стать и причинной низкой эффективности действий, так как при работе в межфункциональной области снижается

уровень ответственности конкретных лиц, и устранить угрозу возникновения таких последствий можно только путем методологического подхода к работе над проектами.

Понятно, что любая система всегда будет иметь как положительные, так и отрицательные стороны, а деятельность организации в результате подобных действий может не только оптимизироваться, но и наоборот – замедлиться.

Избежать этого можно путем введения матричной организационной структурой, которая имеет свои особые свойства в зависимости от качества:

1.Сильная матрица характеризуется наличием одного руководителя,

курирующего проект, в который при сохранении функциональных подразделений привлекает более 50% ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

2.При сбалансированной матрице полномочия равномерно распределяются между функциональными и проектными руководителями.

3.Слабая матрица не предполагает сильного влияния на проект управляющего, который с практической точки зрения выполняет лишь роль координатора, а большинство полномочий передаются

функциональным руководителем.

Организационная структура – это основа корпоративной системы управления проектами, которая далее будет развиваться в ходе налаживания сети обмена информацией, внедрения карты процессов и формирование процессов. Но это не единственный главный элемент системы: наравне с организационной структурой необходимо внедрить нормативно-

методологическую базу, на основе которой будет производиться регламентация процессов, ролей и требований к процессам управления проектов по отношению ко всем принимающим в этом участие лицам. При условии наличия правильно разработанной методологии уровень неопределенности, которая иногда возникает в ходе выполнения работ, будет

снижаться, а взаимодействие и деятельность разных работающих над проектом команд не будут иметь неясных и спорных моментов.

Нельзя пренебрегать и информационной системой управления проектами (ИСУП) в качестве средства автоматизировать некоторые сопутствующие развитию проекта операции.

Не менее важно уделить внимание обучению персонала, которые должны обладать соответствующие знания, чтобы в их компетенции было выполнение такой работы. Речь идет как о технической компетентности,

которая развивается с получением общих теоретических знаний в области конкретных проектов, так и компетентность социальная (это важно для эффективного обмена информации между отдельными сотрудниками или отделами). Для этого сотрудникам необходимо посещать тренинги и курсы,

позволяющие увеличить теоретическую базу в рамках проекта. Если такие условия соблюдаются – можно говорить о повышении вероятность удачного завершения проекта.

Организационная культура и офис управления проектами тоже являются ключевыми моментами при внедрении КСУП. Задача такого направления, как организационная культура – внушение сотрудникам понимания важности самого проекта и налаживание уважительных отношений как между собой, так и применительно к руководству.

Офис управления проектами нужен для сбора в единой базе данных всей информации, касающейся проекта и хода его развития, При этом должна быть организована система координации проектных менеджеров. На этом можно закончить анализ сути КСУП и составляющих ее элементов: приведенной информации достаточно для понимания того, как такая система создается и какие основные моменты необходимо учитывать для исключения вероятности возникновения проблем и повышения ее эффективности.

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут

присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.

1.3 Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП

Внедрить КСУП в любой организации можно несколькими способами,

которые в целом делятся на две большие группы: комплексный подход и итерационный подход. Комплексный подход заключается в единовременном внедрении процессов, касающихся управления проектами, что приводит к быстрому перестроению деятельности компании, но учитывая, что не все такие изменения на практике могут оказаться действенными, риск того, что это мероприятие окажется неудачным, существенно возрастает. При итерационном подходе внедрение происходит точечно, затрагивая поочередно разные области деятельности компании, и в результате процесс проходит более плавно, что позволяет минимизировать риски, но перестроение при этом происходит в течение более длительного периода.

В работах Greenhalgh T. также упоминается о других четырех видах внедрения системы [23]:

1.Рутинализация. В этом случае все процессы, составляющие проект,

подвергаются стандартизации и предполагают всеобщее использование.

2.Диффузия. При таком подходе основой внедрения системы служат обмен опытом среди персонала и налаживание социальных связей,

что помогает получить необходимый сотрудникам опыт от представителей разных подразделений.

3.Планируемое внедрение заключается в тщательной проработке методологии, после чего ее начинают распространять.

4.Активное распространение, преследующее конкретные цели. В

результате такого подхода персонал получает все необходимые

навыки, знания и инструменты для налаживания системы управления в целом.

Согласно информации, взятой из трудов Marcelino-Sadeba и Perez-

Ezcurdia, способы внедрения можно классифицировать и другим способом,

разделив их на два вида: распространение снизу вверх (Bottom-up) и сверху вниз (Up-bottom) [33].

Впервом случае методология строится компетентными лицами самостоятельно, исходя из особенностей, необходимостей и потребностей конкретной компании, при этом отсутствие в качестве основы чужого опыта и наработок не исключает возможности возникновения ошибок на разных этапах. При использовании системы Up-bottom внедряют уже существующие

иопробованные на практике методологии (такие как PRINCE2 или PMBoK).

Влюбом случае, весь процесс внедрения можно разделить на несколько

этапов:

•формирование образований проектно-ориентированного и временного характера;

•работа над главными принципами их функционирования в новых условиях;

•назначение компетентных руководителей проектов, квалификация которых соответствовала бы сложности проектов, а также наделение таких сотрудников определенными полномочиями;

•принятие мер по ускорению адаптации рядовых сотрудников к любым возможным переменам, что может потребовать прохождение обучения, помогающего работать в сфере управления проектами;

•формирование информационной системы управления проектами

(ИСУП);

•поиск решений для своевременного обеспечения ресурсами проекта в достаточном количестве.

На первом этапе важно определиться, есть ли необходимость в смене

организационной структуры на проектную или достаточно ограничиться лишь

точечным внедрением проектных образований, после чего необходимо принять решение, будет ли новая проектная структура ведущей или второстепенной, а также установить время, в течение которого такая система будет действовать.

Не менее важно выбрать вариант проектной структуры, которая может ставить своей целью полное внедрение в процесс управления проектами или служить для выполнения лишь каких-то определенных задач, в целом подчиняясь глобальным процессам. Соответственно, в каждом случае проектная система будет в разной степени интегрирована в организационную структуру.

При необходимости организовать систему постоянного проектного управления вполне оправданы даже большие затраты денег и времени,

связанные с такими обновлениями, но иногда достаточно внедрения временных структур или даже их отдельных составляющих.

После этого начинается этап формирования методологического обеспечения, предполагающего введения новых нормативных документов,

шаблонов, инструментов, схем, обозначающих бизнес-процессы. При необходимости могут создаваться проектные команды из специалистов,

обладающих достаточными знаниями и уровнем компетенции, чтобы наиболее эффективно работать на уровне новой внедренной системы.

Здесь важно правильно подойти к формированию команд, одновременно прививая входящим в них сотрудникам корпоративный стиль мышления и умение работать сообща. Для этого может понадобиться провести обучение,

чтобы повысить коммуникативные навыки персонала. В некоторых случаях сотрудники на практике проявляют полную неготовность и отсутствие знаний в области КСУП, хотя попадаются в штате и люди, у которых уже есть такой опыт и они готовы поделиться им с коллегами. При отсутствии компетентных сотрудников допускается привлечение сторонних экспертов и руководителей.

Это лишь один из вариантов выполнения сопутствующих внедрению КСУП задач, но можно рассмотреть и альтернативный способ, описанный Shi

Q. [36]. В таком случае первоочередной целью становится изменение организационной структуры и переориентация деятельности руководящих проектом лиц. Одновременно с этим следует обеспечить нормальный приток ресурсов, которые будут направлены на развитие проекта в новых условиях.

Далее создается офис управления проектами, который будет задействован в создании методологии и непосредственном управлении проектными процессами. После этого происходит внедрение новой методологии и оценка ее эффективности сотрудниками, а при необходимости можно прибегнуть к программам подготовки персонала. Дополнительно производится анализ возможности карьерного роста, для чего возможно придется поменять некоторые критерии, влияющие на это.

Действовать в таком случае можно «жестко» или «мягко». «Жесткие» способы создания новой системы предполагают заблаговременное детальное планирование всех процессов и операций, связанных с внедрением, при этом важно проработать план как можно лучше, чтобы в ходе внедрения от этого плана не приходилось отклоняться из-за того, что при его создании не были учтены какие-то моменты. «Мягкие» способы больше ориентированы на работу с корпоративной культурой, которая может впоследствии меняться под действием факторов, сопровождающих организационные процессы.

В российских реалиях предпочтительно придерживаться схемы внедрения, в ходе выполнения пунктов которой после определения организационной структуры сразу следует формирование команды и подготовка сотрудников, а уже потом разрабатывается методология, по возможности происходит автоматизация процессов, а сотрудники при необходимости проходят дополнительное обучение. Необязательно соблюдать строгое соблюдение последовательности этих процессов, а при необходимости некоторые из них допускается проводить параллельно друг с другом.

Схема 1. Этапы построения КСУП

Под обучением персонала в данном случае подразумевается прохождение курсов и тренингов, в ходе которых сотрудники смогут узнать об инструментах управления системой и теоретическая подготовка, дающая теоретические основы, касающиеся методологии и разъясняющие применяемые в новых условиях термины.

КСУП нельзя вводить поспешно, в то же время очень медленное внедрение также недопустимо: все это может привести к негативным результатам в период адаптации. Строго следовать определенным схемам,

разработанными представителями других компаний, тоже не следует, и лучше придерживать некоего сбалансированного метода, представляющего

«золотую середину» между комплексны и итеральным подходом. На практике это будет выглядеть как внедрение обновлений небольшими блоками, работа которых в идеале не должна начинаться без предварительного тестирования.

Офис управления проектами всегда остается одним из основных элементов корпоративной системы управления, так как позволяет привести все сопутствующие процессы к определенным стандартам. Такая структура также может выполнять и руководящие функции при наличии достаточных полномочий, а может оставаться лишь контролирующим органом.

В работе Shi Q. [36] также выделяется четыре основных инициативы, в

направлении которых менеджмент должен работать в процессе внедрения КСУП, а именно:

•перестройка организационной системы управления в целом;

•обучение задействованного персонала;

•разработка инструментов и методов ведения проекта;