Издержки обращения (постоянные) – 5

Итого: 185 руб.

Производственная мощность предприятия – 15000 штук калькуляторов в месяц. Фактический объём производства за месяц составляет 10000 штук, т.е. мощности загружены не полностью и имеются резервы по дальнейшему наращиванию объёмов производства.

Предприятие получает предложение подписать контракт на производство дополнительной партии калькуляторов (1000 штук) по цене 170 руб. Стоит ли руководству предприятия принимать поступившее предложение?

Поскольку речь идёт о дополнительном заказе, все постоянные косвенные расходы уже учтены калькуляцией фактического выпуска продукции (10000 штук), т.е. заложены в себестоимость, а следовательно, и в цену производственной программы предприятия. Известно, что в рамках определённой масштабной базы постоянные расходы не меняются при колебаниях объёмов производства. Следовательно, подписание контракта не приведёт к их росту.

Это означает, что, принимая решение в отношении дополнительного заказа, предлагаемую цену следует сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью продукции. В данном случае переменные издержки, необходимые для производства одного калькулятора, составляют 130 руб.,. цена контракта – 170 руб., следовательно, поступившее предложение выгодно предприятию. Каждый калькулятор, реализованный в рамках данного контракта, принесёт предприятию прибыль в размере 40 руб.

3. Решения о реструктуризации бизнеса

Принятие решения о реструктуризации бизнеса происходит в несколько этапов:

1. Анализ перспектив развития предприятия. При этом определяются границы, в пределах которых оно способно конкурировать на рынке, устанавливаются все виды деятельности, т.е. структура бизнеса.

   1. Поставщики. Предприятиям нужно учитывать их местонахождение. В ряде случаев производство должно располагаться там, где находится сырьё. Это в первую очередь относится к предприятиям, производящим материалоёмкую продукцию.

   2. Покупатели. Данный фактор требует от предприятия построения дистрибьюторской сети, без которой нельзя выйти на рынок.

   3. Заменители. Этот фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные.

   4. Новые конкуренты. Имеется в виду появление на рынке новых компаний, никогда до этого не занимавшихся данным видом бизнеса.

Анализируя конкурентные силы, действующие на рынке, необходимо помнить о том, что научно-технический прогресс может резко изменить расстановку этих сил.

2. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса.

Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес.

Выходные барьеры означают высокую или низкую возможность выйти из бизнеса. Невозможно просто закрыть завод на ключ и уехать; необходимо распродать оборудование, складские запасы и другое имущество, погасить обязательства (например, торговая организация имеет более низкий выходной барьер, чем крупное текстильное предприятие). Идеальной оказывается ситуация, когда в сегменте рынка, занимаемом организацией, высоки входные и низкие выходные барьеры. Это позволяет получить высокий маржинальный доход при низком уровне риска. Обратная ситуация, характеризующаяся низкими входными и высокими выходными барьерами, напротив, означает получение низкого дохода при высоком уровне риска.

3. Анализ внутренней структуры бизнеса. Его результатом станет разработка стратегии предприятия.

С точки зрения управленческого учёта существует три вида стратегии:

• Стратегия низких цен. Конечной целью этой стратегии является минимизация цен на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Поэтому все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек.

• Стратегия высоких цен. Эта стратегия ориентирует компанию на установление высоких цен. Принимаемые в рамках этой стратегии управленческие решения имеют целью удовлетворить особые, повышенные требования заказчика путём производства более качественного или эксклюзивного продукта. Таким образом, акцент делается на качество продукции.

• Смешанная стратегия. Она предполагает использование элементов первых двух стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы товаров определяется свободная ниша рынка, и в соответствии с ней выбирается первый или второй вариант стратегии.

Подобный анализ позволяет руководству выработать единую стратегию по всем видам бизнеса предприятия. Для этого, прежде всего определяют географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей – существующих и потенциальных. Наконец, обсуждают место предприятия на рынке: уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.